„Most még kávét sem tudok inni!”: mit tegyünk, ha a főnök igyekszik kontrollálni minden lépésedet
Vegyes Cikkek / / April 06, 2023
Egy pszichológus professzor elmondja, hogyan kell egy idegesítő kollégával dolgozni, és nem szenvedni.
A MIF kiadó közzétette Tessa West pszichológia docensétől a "Mérgező kollégák" című könyvét. Az útmutató a hét leggyakoribb alkalmazotttípusról szól, akikkel leggyakrabban találkozik a munkahelyén. Közzéteszünk egy részletet az ötödik fejezetből a mikromenedzserekről és a velük való kapcsolattartásról.
„Múlt héten kétszer sikerült betörnöm a vécére anélkül, hogy Karen elkapott volna útközben. Egyetlenről sem maradt ki a múlt héten. Most még kávét sem tudok inni! Szerinted ez normális?"
Matt barátomnak komoly problémája van. Néhány hónappal ezelőtt egy másik helyre költöztették, néhány méterre a főnöke, Karen irodájától. Különböző emeleteken ültek, és Karen e-mailben rántotta Mattet. Most személyesen teszi – testközelből!
Ez egyáltalán nem lep meg. Ha a szociálpszichológia megtanít nekünk valamit, akkor a távolság számít.
Nagyobb figyelmet fordítunk azokra, akik tőlünk vízszintesen 5 méterrel dolgoznak, mint azokra, akik függőlegesen – felette vagy alatta – dolgoznak.
Még a mikromenedzserek is lusták ahhoz, hogy fel-le szaladgáljanak a lépcsőn.
Karen klasszikus mikromenedzser. Arra törekszik, hogy irányítsa Matt minden lépését, a szerkesztőségi értekezletek során előadott ötletektől kezdve az e-mailek aláírásáig. Van egy egész listája kedvenc négereiről, kezdve azzal, hogy pontosan mikor fordulhat hozzá. (kizárólag bizonyos órákban), és azzal végződve, hogy milyen betűtípust kell beírnia szövegek. Türelmetlen, intoleráns, és a részletek megszállottja, nem pedig az összképet nézi. Ha az értekezleten valami rosszat mondott – elcsúszott a nyelvén, vagy valami más apróság –, akkor egy hosszú levélben tör ki. Matt újságíró, és több időt tölt a munkahelyén, mint bárki más, akit ismerek, de szerintem leginkább apró dolgokkal és felhajtással van elfoglalva. Mindenki, aki egyszerre érkezett vele a szerkesztőségbe, már elköltözött valahova, de Matt nem - az előmenetelének kérdése soha nem vetődött fel. Az irónia az, hogy a mikromenedzserek dolgoznak a legkeményebben, de a legkevesebbet érik el. Ugyanez mondható el az általuk vezetett emberekről.
– Milyen az, amikor Karen mindig mögötted bújik? Én kérdezem.
„Karennel dolgozni olyan, mint egy szobában dolgozni egy alig tudó kisgyermekkel” – mondja Matt. - Csak felgyorsult, és magához húz. Karen is. „Már megtetted, amit hét perccel ezelőtt kértem? Mi a helyzet azzal, amellyel körülbelül három perce írtam neked? Ettől a végtelen rángatózástól forog a fejed, már nem tudsz mit csinálni."
Karen olyan, mint egy törött riasztó, olyan magasra állítva, hogy nem éred el. Oké, gondolod, valahogy megszokom ezt a végtelen sípolást. De nem lehet megszokni.
Amikor nem látod az erdőt a fáknak
A mérgező alkalmazottak közül a mikromenedzserek a leggyakoribb típusok. Az összes alkalmazott körülbelül 79%-a áldozattá esett karrierje során, és az áldozatok 69%-a esetében a mikromenedzsment alkalommá vált elbocsátásért. A főnökök 89%-a gondolja úgy, hogy az emberek azért váltanak munkahelyet, mert többet akarnak keresni, de csak 12%-uk mond fel ténylegesen pénz miatt. A tömeg levelek vezetéssel való elégedetlenség miatt.
Sajnos legtöbbünk soha nem próbálja kihívni a mikromenedzsert, még akkor sem, ha komolyan gondoljuk a kilépést.
A mikromenedzserek, akikkel dolgoztam, sok tekintetben hasonlítottak Karenhez: nem számítottak annak a személyes terem, sem az időm kiszámíthatatlanok voltak, elvárásaik pedig azok irreális. És bár nem tudtam teljesen elkerülni a velük való érintkezést, mégis igyekeztem zárva tartani az irodám ajtaját, és tovább munkahely Körbefutó úton haladtam, csak hogy ne találkozzak egy ilyen karakterrel. Jó hangmemóriám van, így meg tudtam különböztetni a lépteket a folyosón, és elbújtam.
És amikor én magam is vezető lettem, és lehetőségem nyílt madártávlatból szemlélni a helyzetet, egyszerűen megdöbbentett, amit láttam: a mikromenedzserek olyanok, mint a jéghegyek. A felszíni rész - a főnök, túlterhelt munkával, a víz alatti rész - a főnök hanyag. Mikromenedzsment érinti a mindennapi életben, ráadásul az alapvető kötelességek elhanyagolása kihat egész karrieredre. Az idő nem korlátlan, és a mikromenedzsmentre fordítva az ilyen főnökök elhanyagolják a fontos dolgokat - megtanítják az alkalmazottakat kommunikálni, tervezni a jövőt, és gyorsan, de pontos döntéseket hozni.
Vegyük például Mattet, aki még mindig nem tud a csúcsra törni. Az újságírás világában csak pörögj tovább, és nem engedhet meg magának olyan főnököt, akit a legjobban érdekel a betűméret és a bekezdések megjelölése. Karen nemcsak hogy nem vette észre az erdőt a fák mögött, minden fával bonsaiként bánt, körömollóval lenyírta a kiálló gallyakat.
Matt ezt tökéletesen megértette. Ha Karen parancsnoksága alatt marad, napjai hátralévő részében arra van ítélve, hogy feljegyzéseket írjon a hősökről, akik fákat döntöttek ki. macskák.
A következő héten felhívtam Mattet és kollégáját, Khalilt egy italra.
– Valami furcsa történt – mondta Matt. Karen eltűnt. Vagy naponta tízszer húzott, vagy hirtelen két hétig nem jelent meg.” Mattet az online társkeresőre emlékeztette: pontosan meg tudta állapítani, hogy tetszik-e neki, vagy sem, milyen gyorsan válaszoltak a hirdetésére (vagy fél perc múlva, vagy soha).
„Milyen jó lenne szellemmé változni! – mondta Khalil cseppnyi irónia nélkül. – Magára hagytak, mert Karen két hétig az irodámban ragadt, kedvenc chipseit ropogtatta, és a vállam fölött nézett!
A legtöbb mikromenedzser nem többállomásos – nem tudnak egyszerre több embert megkínozni, ezért az áldozatok körforgását szervezik. Vagy teljes sebességgel rohannak rád, vagy elhurcolják valahová messzire, oda, ahová nem érik el őket. Általában ez a hely a kollégája irodája.
Viselkedés, amire figyelni kell
A fontos munkák kiosztásánál soha nem hagynak rá megfelelő időt. Minden sürgős, mindennek készen kell lennie ebben a másodpercben. A nagy projektek (például a javaslatok és a költségvetések részletes felülvizsgálata) és a kis projektek (pl. színváltás a főnök búcsúján) egyformán fontosak számukra.
Amint alkalmazkodsz a bombák alatti élethez, eltűnnek valahol.
A mikromenedzsereknek nincs annyi erejük, hogy egyszerre több embert megrántsanak, ezért áldozatról áldozatra váltanak.
Készüljön fel arra, hogy ma több száz e-mailt és üzenetet fog kapni, holnap pedig semmi e-mailt vagy üzenetet. De az eltűnésekben sincs semmi jó: ezekben az időszakokban olyan kérdések maradnak megválaszolatlanul, amelyek nélkül nem tudsz továbblépni.
Ha egy fontos munka a rád hárul - bár kicsi, de jelentős része egy nagy projektnek -, akkor soha nem fogsz tudni róla. A mikromenedzserek képtelenek átfogó képet alkotni. Néhány hete dolgozol egy bizonyos részen költségvetésde fogalmad sincs, hova fog menni a pénz? Az Ön feladata, hogy tíz diát készítsen egy prezentációhoz, amelyből úgy tűnik, több száz lesz? Elvileg ez normális, de egy mikromenedzser irányítása alatt nem lehet rájönni, miért csinálja mindezt.
Miért teszik ezt?
A mikromenedzselés okai ugyanolyan változatosak, mint maguk a vezetők, de van néhány közös vonás, amely segít kezelni őket.
Túl sok jelentési szint
Gyors és minőségi döntéshozatal jellemzőbb olyan szervezetek számára, ahol kevés az elszámoltathatóság szintje – vagyis ahol az alkalmazottaknak csak egy személyen kell keresztülmenniük, nem pedig kettőn vagy háromon, hogy jóváhagyást kapjanak. Ha sok szint van, akkor a menedzsereknek nincs mit tenniük, ezért rohannak a mikromenedzsmentbe. Főleg, ha a mikromenedzser lelkiismeretes ember (vagy az irányítás megszállottja): neki jobb egy ilyen foglalkozás, mint a semmi.
Egyszer dolgoztam egy kávézóban, ahol három vezető volt: a műszakvezető (aki a heti beosztást készítette), a vezető asszisztens (aki a heti beosztás felügyelete) és egy felsővezető (aki felügyelte, hogy az asszisztens hogyan felügyeli a heti beosztást). grafika). Ebben a kis kávézóban nem volt különösebb szükség az irányítás ellenőrzésére. Ebből kifolyólag, ha valakivel műszakot kellett váltanom, három olyan ember jóváhagyását kellett megszereznem, akiket semmiképpen sem terheltek meg munkával. Igazi rémálom volt.
Meg vannak győződve arról, hogy minél többet irányítasz, annál jobb az eredmény.
Sokakban jellemző az a tévhit, hogy a szorosabb ellenőrzés jobb minőséget eredményez. Ha ragaszkodsz egy emberhez, arra kényszeríted, hogy keményebben vagy jobban dolgozzon. Ezt teszik a vezetők a futószalagokon.
A mikromenedzserek határozott hívei ennek az elméletnek, amelyet a tudósok hívott a megfigyelés hatásába vetett hit. Jeffrey Pfeffer, a Stanford University School of Business kiváló eredményt ért el kísérletillusztrálva ezt a hitet. A résztvevők marketing menedzserként felmérték egy kívülálló által készített órareklám minőségét. A résztvevők egyik csoportja csak a kész terméket látta, a második csoport a munkát, de nem láthatta. befolyással, a harmadik pedig tanácsokat adott, melyeket tagjai szerint felhasználtak a végleges változat elkészítéséhez hirdető. És tudod mi a legérdekesebb? Mindenkinek ugyanazt a reklámot mutatták. A három csoport között csak az a véleményük, hogy milyen aktívan vettek részt a létrehozásában.
Mit találtak a kutatók? A harmadik csoport résztvevői jobban vélekedtek a végtermékről, mint az első és a második csoport résztvevői. Meg voltak győződve arról, hogy a reklám azért volt ilyen jó, mert ők is részt vettek a megalkotásában.
A mikromenedzserekkel az a probléma, hogy mindenre ezt a logikát alkalmazzák. Minden termék - még a legkisebb és legjelentéktelenebb is - szigorú felügyeletük alatt minden bizonnyal jobb lesz.
Rosszul vannak felkészülve szerepükre
A legtöbb vezető válik ilyenek, mert egy helyen jól mutatták magukat, és egyáltalán nem azért, mert tudnak gazdálkodni. És mivel nem igazán tanulták ezt a művészetet, a sikeres vezetők tapasztalataihoz fordulnak. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs és Elon Musk - Mindegyikük elismert a mikromenedzselés iránti hajlamában.
Úgy gondoljuk, hogy a mikromenedzsment az elhivatottság mutatója. Talán, de ez odaadás a hatékonyság rovására.
A maximális profitot hozó döntések mind minőségükben, mind meghozataluk sebességében különböznek egymástól. A jó menedzserek mindkettőre képesek egyszerre, de sajnos ez a képesség ritka. Ha a menedzserednek szerencséje van, egy dologban van képzett. De valószínűleg mindkét képesség azonnal elérhetetlen számára. Nem meglepő, hogy egy több mint 1200 alkalmazott körében végzett felmérés mutattahogy a döntés meghozatalához szükséges időnek semmi köze a minőségéhez. Úgy tűnik, a gyakorlat nem sokat jelent. A felkészülés a lényeg.
Egyszerűen semmi közük hozzád.
Ez a magyarázat nyilvánvalónak tűnik, és igaz is. Nem mindenki van annyira megterhelve a munkával, mint te, amikor úgy tűnik, ég a talaj a lábad alatt, de még mindig nincs időd semmire. Ezt a leckét a járvány idején tanultam meg. Egy csomó kollégámnak legalább valami látszatmunkát kellett kitalálnia.
Emlékszem, amikor először kaptam egy értelmetlen, hülye megbízást a mikromenedzsertől. Fiatal koromban kiskereskedelemben dolgoztam. Egyszer, egy esős napon - iszonyatos szél és eső fújt az utcán - egyáltalán nem voltak vásárlók, mi pedig ácsorogtunk. A főnököm, Ellen nem bírta a látványt, és a műszaknak azt a feladatot adta, hogy menjen a raktárba, és válogatja át az összes ruhát, először méretre, majd méretre akassza fel őket. virágok a legvilágosabbtól a legsötétebbig. Amint ezt kimondta, rájöttem, hogy nem fogja ellenőrizni, hogy megtettük-e vagy sem. Nem volt értelme a feladatnak, hiszen a gyakorlatban nem szín, hanem méret szerint kellett a ruhákat keresni.
Ellennek sajnos nem állt szándékában az időnket pazarolni – egyszerűen nem jutott eszébe semmi, amivel elfoglalhatna minket. Aztán megtudtam, hogy azon az esős napon néhány eladó a menedzserük irányítása alatt költött informális és szórakoztató tréning a következő témában: "Hogyan lehet rávenni az ügyfelet, hogy többet vásároljon, mint ő fogott volna."
(Körülbelül egy évvel később Ádám kollégám megkérdezte: „Emlékszel arra az esős napra, amikor István megosztotta velünk a trükkjeit?” – én pedig azt válaszoltam: „Persze! Aznap virágra akasztottam a ruhákat.")
Néhány évvel később pedig rájöttem, hogy nem kaptunk meghívást, mert Ellen nem szerette a más csapatokból származó kollégákat. Az embereknek van egy úgynevezett helyzeteken átívelő viselkedési sorozata: ha a főnöke bosszant, akkor valószínűleg mások is. És mindannyian fizettünk érte.
A félelem hajtja őket
Nem valószínű, hogy sikerül bátor mikromenedzsert találni. A legtöbben halálra vannak rémülve a hatalom és a státusz elvesztésétől. Vannak, akik mindentől félnek, mert ez számukra új munka, mások a versenytársaktól. Megint mások félnek a kudarctól, mert kiváló munkát végeztek előző munkájukkal (valószínűleg ezért léptették elő őket vezetővé). Sokan kockázatosnak tartják pozíciójukat: egy csapattag hibája, és viszlát munka megnevezése.
Ellen kétségbeesett mikromenedzserré változott, amikor egy sokkal képzettebb Joe-t alkalmaztak vele dolgozni. Amikor a műszakaik átfedték egymást, Ellen tizenöt percenként megtisztította velem a pultot (megjegyzés: ruhákat árultunk, nem zsemlét). Ő, mint egy hiéna, így jelölte meg a területét: „Ezek az én munkásaim! És bármit megtesznek, amit mondok nekik!”
Vannak mikromenedzserek, akik rettenetesen félnek a hibáktól, vagy azért, mert maguk is a perfekcionizmus felé hajlanak, vagy azért, mert a perfekcionizmus kultúrája virágzik a munkahelyi környezetükben.
Őszintén együttérzek az ilyen vezetőkkel. Úgy gondolják, hogy a hibák megelőzésének legjobb módja az, ha személyesen gondoskodnak arról, hogy minden alkalmazott precízen teljesítse feladatait. A legszomorúbb az, hogy ezzel a megközelítéssel - igyekeznek nem kis hibákat elkövetni - nagy hibákat követnek el: elhanyagolják az embereket (és a projekteket). De mindkettő a legfontosabb minden munkában.
Mit tehetsz ellene?
Több mint elég tipp van a mikromenedzser kezeléséhez. "Szánjon időt arra, hogy beszéljen a főnökével, hogy világossá tegye, mit vár el tőled, és biztosítsa őt arról, hogy számíthat rád." "Győzd meg a főnöködet, hogy képes vagy egyedül és időben elvégezni a munkát." – Állíts fel határokat.
Nem áll szándékomban vitatkozni ezekkel a tippekkel, mert semmi közük a probléma gyökeréhez. A mikromenedzselés ritkán a bizalmatlanság eredménye önmagában, de itt másfajta akadályokról beszélünk. Például, mint az a tévhit, hogy a nagyobb kontroll jobb eredményekhez vezet, vagy hogy jobb, ha az emberek értelmetlen munkával vannak elfoglalva, mint egyáltalán nem. Emellett távolról sem vagyok meggyőződve arról, hogy ha a főnök nem bízik benned, akkor a probléma megoldható azzal, hogy egyszerűen azt mondod: "Hé, bízhatsz bennem." Ez a stratégia nem működik romantikus kapcsolatokban, kétlem, hogy működni fog a munkavállalói kapcsolatokban.
Annak meghatározásához, hogy hogyan kommunikálj a legjobban egy mikromenedzserrel, először tedd fel magadnak a kérdést: "Vajon van értelme annak a munkának, amit végzek, vagy a ruhákat szín szerint akasztom?"
Sok embernek van tapasztalata az értelmetlen erőfeszítésről – nevezte nagyapám jellemépítésnek ezt a munkát. De ha feljebb akarsz menni, akkor csökkenteni kell a szakképzetlen munkaerőre fordított időt (kivétel: szereted és nincs kedved építeni karrier, ez is jó). Ugyanakkor növelni kell a karrier növekedése szempontjából stratégiailag fontos projektekre fordítandó időt.
Az előrelépést segítő munka elvégzéséhez túl kell lépnie a mikromenedzser által meghatározott korlátokon, és olyan emberekkel kell kapcsolatba lépnie, akik kívül esnek a társadalmi körén.
Fedezze fel, hogy munkája hogyan illeszkedik a szervezet céljaihoz (ha van egyáltalán). Azt javaslom, hogy keressenek tanácsadókat – olyan embereket, akik minden csínját-bínját ismerik, és segítenek átlátni a teljes képet. […]
Volt egy barátom, Eric, aki órákat töltött azzal, hogy heti jelentéseket készítsen a mikromenedzser főnökének. Elküldte neki a jelentéseket, és csak ezután tért át a következő feladatra. Eric úgy gondolta, hogy a kemény munka meg lesz jutalmazva promóció szolgálatban. De eltelt két év, és nem történt előrelépés. Aztán rájött, hogy az ő jelentései, akárcsak más alkalmazottak jelentései, a főnöknő asztalán gyűlnek, és a nő el sem olvasta őket. Minden erőfeszítése csak növelte az épület tűzveszélyét.
Néha a mikromenedzserek annyira bosszantják a főnökeiket, hogy értelmetlen feladatokat adnak nekik, amelyeket aztán átruháznak rád. Egyszer megkérdeztem egy felsővezetőt, hogyan bánik a mikromenedzserekkel, és azt válaszolta: „Ahhoz, hogy megszabaduljak tőlük, mindenféle bizottságot állítok össze, és kinevezem őket vezetőnek. Tevékenységüknek semmi köze semmihez, de nem nyüzsögnek a szemem előtt.” És rögtön a hozzám hasonló emberekre gondoltam, akik megragadtak a „karakterépítő” munkákban ezekben a haszontalan bizottságokban.
Ha a mikromenedzsernek nincsenek nyilvános kapcsolatai, vagy ami még rosszabb, csak a saját főnöke megszabadulni, értelmetlen tevékenységekkel lefoglalni, akkor az irányítása alatt végzett munka egész karrierjét veszélyezteti.
Tíz év – sőt kiváló – munkavégzés esetén esélye sincs bekerülni a cég élére! — valami hamis bizottsághoz.
Ha fontosnak tartja az Ön által végzett feladatokat, de nem elégedett közvetlen felettesének stílusával, akkor segíthetek meggyőzni őt, hogy változtassa meg ezt a stílust.
Hogyan beszélgessünk a főnökkel
A mérgező alkalmazottakkal kapcsolatos összes probléma középpontjában az ellenőrzés kérdése áll. Minden irányítás a főnök kezében összpontosul, de te is szeretnél kapni legalább egy kicsit. A vezetők nem tudják, hogy alkalmazottaik elégedetlenek velük, ennek egy egyszerű oka van: az emberek megijednek attól a gondolattól, hogy szembe kell nézniük valakivel, akitől függenek. Így a legtöbben meg sem próbálják.
De itt a jó hír: problémák ellenőrzés - Olyan gyakori hely minden kapcsolatban, hogy a szociológusok és a pszichológusok sok időt és erőfeszítést fordítottak arra, hogy kitalálják, hogyan kell megfelelően felépíteni egy beszélgetést erről a témáról. Nemcsak a főnökök elől, akik elfojtanak bennünket az irányítás, hanem a házastársaktól is távolodunk el emiatt. „Ő (vagy ő) mindig fűrészel és szedeget” – ez az egyik a három fő közül okokból válások.
Ebben a részben megosztom az akadémiai írásokból tanultakat, hogy útmutatást adhassak Önnek, hogyan tud nyugodt és produktív beszélgetést folytatni a mikromenedzser főnökével. Készülj fel arra, hogy bizonyos stratégiák ellentmondanak ösztönös elképzeléseidnek. Ha minden jól megy, mindketten élvezni fogjátok az új interakciót. Lehet, hogy a főnököd nem is gondol rá, de később biztosan értékelni fogja a lehetőséget, hogy visszanyerhet néhány órát az életéből.
1. tipp: Mi ne kezdjen beszélgetést egy Micromanagerrel
Valószínűleg azt tanácsolták Önnek, hogy ne üssön egyet a beszélgetés megkezdésekor: azt mondják, hogy az őszinteség a legjobb politika, még akkor is, ha az igazság fáj. Matt ezt tette. Azt mondta Karennek, hogy szüntelen figyelmével egyszerűen fojtogatja. És minden szabálynak megfelelően megoldást javasolt - hogy öt helyett naponta egyszer jelenjen meg nála, és adjon neki három perc helyett legalább három órát egy újabb jegyzet megírására.
Karen viszonozta, hogy tudja, hogyan kell elvégezni a munkáját, de ha a férfi jó az övében, akkor nem kellene olyan gondosan felügyelnie. Ezzel véget is ért a beszélgetés. Matt visszakúszott az irodájába, becsukta az ajtót, és a nap hátralévő részében elbújt Karen elől.
Karen és Matt interakciója tipikus példa arra, hogy mi John Gottmanhívásokat „Az apokalipszis négy lovasa”, előrevetítve a konfliktus egészségtelen fejlődését: volt kritika, védekező álláspont, megvetés (tisztelhetetlen), falak építése a közeledés helyett.
Ha kritikával kezdesz egy komoly beszélgetést, az gyorsan kicsúszik az irányítás alól.
Karen megvetéssel válaszolt Mattnek – dühében megkérdőjelezte a logikáját, és kigúnyolta. Önvédelemből Matt-et kezdte hibáztatni, és kijelentette, hogy nem kellett volna őt irányítania, ha jól végzi a munkáját. Matt frusztrált, ahogy Karen reagált a kritikájára, és elvágta magát tőle azzal, hogy bezárkózott az irodájába.
2. tipp: Beszéljen a nagy célokról
Kérdezd meg a főnöködet, tud-e beszélni veled nagy célokról. A főnököm lefegyverzésére a következő kérdésekkel kezdeném: „Szeretném jobban megérteni, milyen szerepet játszik a munkám a szervezetünk összképében. Mi a fontos, amin dolgozik, és hogyan járul hozzá a munkám ehhez a fontos ügyhöz?”
Mivel a mikromenedzserek annyira a pillanatra koncentrálnak, gyakran elfelejtenek egy lépést hátralépni, a teljes képet nézni, és emlékeztetni az embereket, miért számít a munkájuk.
És, mint legtöbbünk, ők is rendelkeznek az átláthatóság iránti elfogultsággal: azt feltételezik, hogy a nekik dolgozó emberek tudnak valamit, amit ők nem. Ha már dolgozott együtt vezető, amely azt mondja: "Csináld jól", de nem mondja meg pontosan, hogyan kell csinálni, tudd, hogy ilyen elfogultság áldozata lettél.
Az átláthatóság elfogultsága bennem rejlik. A kutatási projektek nagy vállalkozások, néha éveket ölelnek fel, és ritkán mindenki tudja, hogy munkája hogyan illeszkedik a nagy képbe. Például egy különösen fárasztó, de szükséges feladat a viselkedési adatok kódolása. A személynek, aki ezt csinálja, órákig kell figyelnie az interakciót, és fel kell jegyeznie olyan dolgokat, mint például, hogy hányszor vesz valaki mély levegőt, hányszor nyűgösködik vagy idegesen nevet, miközben valakivel beszél. A tanítványaim feleslegesnek (és durvának) találják, ha a professzoruk a vállukon átnézve azt mondja: „Miért nem rögzítetted azt a rövid levegővételt? Alszol?" Amikor először kipróbáltam ezt a megközelítést, egy hónap alatt tizenegyen hagytak el. Nem érdekelte őket, hányszor sóhajt fel valaki.
És miért érdekelné őket? Soha nem magyaráztam meg, miért olyan fontos ez: azt feltételeztem, hogy már tudták. Bármilyen eltérés non-verbális A viselkedés nagyon érdekes és drámai módon megváltoztathatja az interakciót, de az erre vonatkozó adatok csak akkor értékesek, ha pontosak. Amint erről beszéltem az embereimnek – és elmagyaráztam, mennyire fontos a munkájuk, és hogyan kapcsolódik a projekt fő céljához –, azonnal elkezdték megfelelően regisztrálni ezeket a sóhajokat. Ráadásul minden másra abbahagyták a zúgolódást és a panaszkodást.
3. tipp: Állítson fel kölcsönösen elfogadott elvárásokat
Miután felismerte, hogy munkája hogyan segíti az egész csapatot a nagy célok elérésében, továbbléphet az elvárásokról való beszélgetésre. – Mit gondol, mik a nagy feladataim, és mi a kis mindennapi munkám?
Kellemes mennyiségű konfliktust kellett közvetítenem a mikromenedzser főnökök és az alkalmazottak között, ill Ezekben a beszélgetésekben egy állandó téma volt: a főnökök gyakran nem értenek egyet abban, hogy beosztottaik milyen munkát gondolnak. kiemelten fontos.
A mikromenedzsment az egyik olyan taktika, amelyet a vezetők alkalmaznak, amikor azt akarják, hogy a beosztottak újragondolják prioritásaikat.
Matt és Karen végül a célokról beszéltek, majd világossá vált, hogy Karen úgy gondolta, hogy Matt dolga az, hogy jegyzeteket írjon, publikálni akart, és Matt úgy érezte, az ő feladata, hogy önállóan gondolkodjon és kreatív legyen a választottja követésében irány. Fokozatosan kompromisszumra jutottak. Ha Matt idő előtt befejezi a munkát azon, ami Karen számára fontos, dolgozhat a saját projektjén. Amikor megkérdezed a főnöködet, hogy mi az övé célokatbemutathatod a sajátodat.
4. tipp: Ha konfrontálódsz, kerüld az általánosításokat
Készítsen tervet arra vonatkozóan, hogy Ön és a mikromenedzser hogyan fejleszti tovább a kapcsolatot, miután tisztázta céljait. De mivel a mikromenedzsment minden úton akadályokat állít, először a legsúlyosabbakról kell beszélnünk.
Létezik egy tudomány arról, hogyan kell helyesen konfliktusba lépni és állításokat tenni. A családi veszekedésekről szóló írásaiban John Gottman meghatározott két alapvető taktika a sikeres konfrontációhoz. Először is, bármennyire is csalódottnak és levertnek érzi magát, semmi esetre sem szabad elsöprő általánosításokhoz folyamodnia partnere cselekedeteivel kapcsolatban. Ehelyett konkrét problémákról kell beszélni a viselkedésében, anélkül, hogy belemerülnénk az ilyen viselkedés állítólagos okaiba. Másodszor pedig a kritikát minden oldalról bókoknak kell övezniük, hogy tompítsák az ütést.
Hasonlóképpen, amikor a főnökével a viselkedéséről beszél, ne mondja azt, hogy "Túlságosan főnök és bizalmatlan vagy." Ehelyett beszéljen a főnök konkrét cselekedeteiről, és arról, hogy ezek milyen érzéseket keltenek. („Száz levelet küldesz nekem óránként. Ez sok, és megnehezíti, hogy a többi dolgaimra koncentráljak.") Ezután ne arra emlékeztesse a főnökét, hogy mit nem szabad csinálnia, hanem arra, hogy miben jó. ("De nagyon nagyra értékelem, hogy odafigyel minden részletére annak, amit írok", röviden, fogalmazzon meg minden megfelelő bókot.)
Emlékeztettem Mattet, hogy nem minden olyan rossz, amit Karen csinál. Például gyorsan részletes visszajelzést kap tőle, ami jó. Ha ezt elmondaná neki, az enyhítené a feszültséget, és elmosolyodna, bármilyen futólag is.
5. tipp: Tervezze meg a rendszeres ellenőrzéseket
Nem akarunk több időt tölteni a mikromenedzserrel. De minden kapcsolaton dolgozni kell. Folytatod a romantika hagyományát dátumok házastárssal vagy feleséggel, igaz? Mert különben a kapcsolatod szobatársakkal való kapcsolattá alakul.
Mint minden célnál, a pályán maradás kulcsa a térkép folyamatos ellenőrzése.
Tedd szokásoddá a rövid, de gyakori megbeszéléseket a főnökkel, amelyek során hírt cserélsz a fejlődésedről.
Elértük a heti, havi céljainkat? Ha nem, mi akadályoz meg minket? A mikromenedzsment megint tönkretesz mindent? Ha ez a helyzet, akkor érdemes korai szakaszban abbahagyni a főnökkel való régi „követeli – én” viszonyba való belecsúszását. bujkál": a főnök egyre több követelést támaszt, kerülöd őt abban a reményben, hogy békén hagy, mindent nyomkod erősebb. Ez a modell jellegzetes minden kapcsolatra: házastársakkal, gyerekekkel, kollégákkal.
6. tipp: Legyen tisztában a munkában töltött idővel
A munkával töltött idő fogalma sokat változott az elmúlt években. Az emberek bárhonnan, bármikor szeretnének dolgozni. Valójában az alkalmazottak 51%-a lecserélték a nagyobb rugalmasság érdekében működne. Még a millenniumiak is kész Emiatt változtassa meg lakóhelyét.
A rugalmas munkarend természetesen csodálatos, de csak akkor, ha nem áll mögötted mikromenedzser. A mikromenedzserek nem túl jók a saját viselkedésük menedzselésében, ezért számukra az a legjobb, ha egyértelmű határokat szabsz meg. Nemrég meséltek egy mikromenedzserről, aki elkezdte videó konferencia a munkanap végén. A konferencia három órán át, késő estig tartott. A beosztottak nem morogtak, és ennek eredményeként vacsora nélkül maradtak.
Ha otthonról dolgozik, vagy más időzónában tartózkodik, mint a menedzsere, beszélje meg munkaidejét, és rögzítse ezt a megállapodást.
Kezdésként dolgozzon ki egy tervet a heti vagy havi találkozókra olyan időpontokban, amelyek mindenki számára kényelmesek.
Van egy barátom, aki New Yorkban él, és egy londoni cégnél dolgozik. Ez azt jelenti, hogy New York-i idő szerint délután 4 helyett reggel 8-kor találkozik a vezetőséggel.
Ezután tisztázza, hogy mikor fog válaszolni az e-mailekre (előfordulhat, hogy levelei az éjszaka közepén elkerülhetetlenül eljutnak a címzetthez). A mikromenedzserek gyakran hajlamosak „megfeledkezni” az olyan apró részletekről, mint az időzónák, így az ehhez hasonló megállapodások segíthetnek elkerülni a konfliktusokat a jövőben.
Azt is javaslom, hogy a könyvet elolvasó vezetők alakítsanak ki szabályokat a saját szervezetükben a munkaidő korlátozására. Van egy menedzser barátom, aki minden egyes leveléhez mellékelte ezt az automatikus kiegészítést: „Néha szokatlan órákban dolgozom, de ezt nem követelem meg Öntől. Ha hétvégén írtam neked, akkor egyáltalán nem szükséges hétfő előtt válaszolni. Nagyon tetszett ez az üzenet. Egyértelműen jelzi: "Nem áll szándékomban szombaton bogarászni." […]
Összegezve
- A mikromenedzsereket könnyű észrevenni, de sok minden zajlik a felszín alatt, és nem tudunk róla. Furcsa, de a mikromenedzserek is lehetnek figyelmetlenek.
- A figyelmetlenség különböző módokon nyilvánul meg. A mikromenedzserek egy része figyelmetlen az emberekkel szemben (változtatja, átrendezi őket egyik helyről a másikra), mások figyelmen kívül hagyják munkájuk fontos pillanatait. Nem arról van szó, hogy a részletekre összpontosítanak, hanem a rossz részletekre.
- Számos oka lehet annak, hogy a főnököd mikromenedzselést végez. Egyesek nem rendelkeznek képzettséggel – azért léptetik elő őket, mert jó munkát végeztek, nem azért, mert jó vezetők voltak. Egyszerűen nem tanították meg őket gyors és pontos döntésekre.
- A mikromenedzserek viselkedését téves feltételezések is magyarázzák, mint például a megfigyelés hatásába vetett hit – az a meggyőződés, hogy minél közelebbről nézzük a munkafolyamatot, annál jobb az eredmény.
- Egyes esetekben a mikromenedzselés a félelem eredménye. A fő félelmek az hibákat és a státusz és a hatalom elvesztése előtt.
- Vannak bizonyos figyelmeztető jelek, amelyek arra utalnak, hogy a mikromenedzsment virágzik egy csapatban. Az állásinterjú során tedd fel a következő kérdéseket. Milyen vezetői képzésben részesülnek az alkalmazottak? Hány menedzser a leendő vezetőmhöz képest? Túl sok főnök, túl sok elszámoltathatóság – ez nem jó jel. Ha cége rugalmas munkaidővel rendelkezik, nézze meg, hogyan határozzák meg az alkalmazottak az időkorlátokat, és hogy tiszteletben tartják-e egymás határait. A mikromenedzsereknek egyértelműen meg kell jelölniük a határvonalat a munkaidő és a munkaidőn kívüli idő között.
- Mielőtt szembesülnél a mikromenedzserrel, tedd fel magadnak a végső kérdést: van-e értelme annak a munkának, amit csinálok? Ha szín szerint kell felakasztania a ruhákat, hagyja abba.
- Amikor úgy dönt, hogy egy mikromenedzserrel beszél, ne kezdjen kritikával. Ő védekezni fog, te védőfalat építesz. Ehelyett fordítsa a beszélgetést a közös célok megbeszélésére.
- Amikor arról kell tájékoztatni, hogy a mikromenedzser mit és hogyan csinál rosszul, ne engedjen olyan általánosításoknak, amelyek sértőnek tűnhetnek a főnök számára. Csak konkrét dolgokról beszéljen.
- Még ha nem is tetszik, akkor is szervezzen gyakori és rövid áttekintő találkozókat. Az egészséges kapcsolatokat fenn kell tartani. A gyakorlással a kommunikáció jobbá válik, így ezek a találkozók minden alkalommal fájdalommentesek lesznek.
A Toxic Colleagues könyv segít kitalálni, hogyan kommunikálj megfelelően a karrieristákkal, ingyenélőkkel és más hanyag alkalmazottakkal, akik nem tisztelik személyes határok. Számos stratégiát fog megtanulni a kollégák nem megfelelő viselkedésének kezelésére, valamint a velük való kényszerű kommunikációból való kilábalásra.
Vegyél egy könyvetOlvassa el is🔥
- Mi a teendő, ha a főnök nárcisztikus
- Hogyan kritizáljunk és hogyan reagáljunk a kritikára
- Kaktusz vagy hópehely: ki kicsoda a munkahelyén, és hogyan kell kommunikálni a különböző típusú kollégákkal