4 kérdés, amelyek segítségével ellenőrizheti, mennyire szereti a cég az ügyfeleket
Vegyes Cikkek / / May 12, 2022
Ha a vásárlói élményt valami felejthetetlenné változtatja, a profit biztosan növekedni fog.
A piaci versenyhez már nem elég egy kiváló termék. Az emberek pozitív érzelmeket várnak az üzlet látogatásától, az eladókkal való kommunikációtól és a logisztikától. A márkát kedvelni kell. És ennek elérése Jevgenyij Lobanov és Alekszej Tsysar szerint valós. Könyvük „A szolgálat nevében. Eszközök és ajánlások az ügyfélközpontú vállalattá váláshoz” című kiadványt az Alpina PRO kiadó adta ki. A Lifehacker egy részletet közöl az első részből.
Mely cégek nevezhetik magukat szolgáltatás-orientáltnak? Milyen tulajdonságokkal kell egy céget ilyennek nevezni?
Tetszik az az elmélet, miszerint egy vállalat akkor nevezheti magát szolgáltatás-orientált vállalatnak, ha négy kérdésre tud válaszolni önmagával kapcsolatban:
- Mit gondolnak az alkalmazottak a szolgáltatásról?
- Mit tudnak az alkalmazottak a szolgáltatásról?
- Mit csinálnak az alkalmazottak?
- Mit gondol a fogyasztó arról, hogy mit tesznek érte?
Ezek a kérdések nem csak az ügyféllel közvetlenül dolgozó alkalmazottakra vonatkoznak, hanem a vállalat összes alkalmazottjára. Így amikor elmegyek egy megbeszélésre, és a cég azt állítja, hogy szolgáltatás-orientált, csak ezt a négy kérdést kell feltennem. Például, ha azt kérdezem, hogy a cég tudja-e, hogy az alkalmazottai mit gondolnak vagy tudnak a szolgáltatásról, és azt válaszolják, hogy félévente átlépnek. minősítés - és semmi több, számomra ez azt jelenti, hogy a cég és a központi iroda nem tud arról, hogy az alkalmazottak milyen valós ismeretekkel rendelkeznek szolgáltatás. Ha megkérdezzük, hogy a vállalat hogyan ellenőrzi a szolgáltatás létrehozásának egyes szakaszait az ügyfél számára, és kiderül, hogy csak rendszeres ügyfeleknek szóló felmérések, ami azt jelenti, hogy nem fedik le a teljes ügyfélmagot - a potenciális és a korábbi fogyasztók. Azonnal látom, amint az ügyfél válaszol ezekre a kérdésekre, hol vannak a szűk keresztmetszetek a cégben. Ez a négy kérdés a szolgáltatásdiagnosztika: mennyire „egészséges” a vállalat, és hogyan alakította ki a szolgáltatásépítési folyamatokat belül. Ezért ez a négy kérdés rendkívül fontos. Ezután minden kérdést külön-külön megvizsgálunk.
Az első kérdés: mit gondolnak az alkalmazottak a szolgáltatásról?
Miért van egyáltalán szükség erre a kérdésre? Miért kell egy cégnek tudnia rá a választ? Az a helyzet, hogy a szolgáltatást nem a központi iroda és nem a felsővezető nyújtja – a szolgáltatást az azt előállító alkalmazott végzi! Vegyünk példának egy eladót. Amíg az eladót nem motiválják az őszinte mosolygásra, amíg valóban nem akar segíteni a fogyasztónak a választásban vagy a probléma megoldásában, addig nem lesz szolgáltatás. És hiába rukkol elő a központi iroda, hiába fantáziál, bármilyen menő ötletek is vannak, semmi sem fog működni! Rendkívül fontos, hogy egy vállalat megértse, mit gondolnak alkalmazottai a szolgáltatásról. Ennek szisztematikusnak kell lennie: nem lehet egyszer megtenni és elfelejteni, folyamatosan figyelni kell. Valójában az első kérdés a motiváció kérdése. Ahogy korábban írtam, folyamatosan szembe kell néznie ezzel a problémával - be kell vonnia alkalmazottait a szolgáltatás filozófiájába. Az egyes alkalmazottak személyes motivációja nélkül keveset tehetsz. Ahogy a mondás tartja, nincs egyedül harcos a mezőn.
Az ügyféllel folytatott kommunikációban mindig hideg számításnak kell lennie. Például egy ügyfél azt mondja, hogy a cég egyik alkalmazottja jól viselkedett, de a rejtélyes vásárló eredménye szerint goromba és goromba volt, ezért ki kell rúgni. Nem, nincs elbocsátás! Lehet, hogy aznap a családban történt valami az alkalmazottal, például összeveszett a feleségével, és nehéz volt jó hangulatban maradnia. Lehetőséget kell adni neki a fejlődésre, különösen, ha jó alkalmazott. Fontos megérteni, hogy a motivációt nehéz felépíteni, de egy akcióval lerombolható.
Fontos tanács: ne vonjon le következtetéseket egyetlen mutató vagy esemény alapján. Éppen ezért a legjobb cégek rendszeresen mérik a munkatársak szolgáltatását, motiváltságát.
Nem lehet csak arra koncentrálni, amit egyszer mértek, vagy a motivált személyzetre. Együtt kell dolgozni az alkalmazottakkal, meg kell beszélni. A vállalatnak rendelkeznie kell olyan eszközökkel, amelyek segítségével pozitív módon állíthatja be a személyzetet, és segít megbirkózni valamilyen stresszel. Ezeket a mutatókat nem mérik pontosan ahhoz, hogy egyetlen esemény alapján kardinális döntéseket hozzanak.
Fentebb példát hoztam a munkatársak elégedettségi felmérésére. A felmérés eredményei szerint kiderült, hogy néhány alkalmazott nem túl elégedett, de ez nem ok a kirúgásra. A cégnek azért kell ilyen rendezvényeket lebonyolítania, hogy a szolgáltatással kapcsolatos mind a négy kérdésre választ adjon és a jelenlegi képet összességében megértse, és ne vezetői döntéseket hozzon, ha a szolgáltatásról beszélünk. Vezetői döntéseket a HR osztály hozhat a HR politika alapján.
A legjobb tapasztalatok alapján a motivációt gamification - különféle játékrendszerek - segítségével építjük fel. Ezek a módszerek a divat csúcsán vannak. Most, hogy motiválják az alkalmazottakat, teljes játékplatformokat fejlesztenek ki, hogy bizonyos műveletekért pontokat gyűjtsenek.
Foglaljuk össze.
- A vállalatnak folyamatosan és szisztematikusan mérnie kell a munkatársak elégedettségét és motiváltságát.
- A mérések többféle eszközzel is elvégezhetők.
Például munkavállalói elégedettségi felmérés: havonta egyszer felajánljuk egy rövid felmérés elvégzését a link segítségével, feldolgozzuk és átadjuk a HR szolgálatnak, amely közvetlenül a munkatársakkal dolgozik Hozzászólások.
Különféle kommunikációs kampányok is lehetnek: a visszajelzésekhez dobozokat helyezünk el, ahol névtelenül lehet hagyjon néhány információt vagy visszajelzést, csak fejezzen ki bármilyen álláspontot anélkül, hogy arra gondolna, hogy megbüntetik vagy elítélni.
Hogyan lehet a gyakorlatban megszervezni egy ilyen belső vizsgálatot? Szeretnénk megosztani Önnel néhány tippet a munkatársak elégedettségi felmérésének elkészítéséhez.
1. gyakorlat. A személyzeti felmérés kérdőívének összeállításának alapvető szabályai
- Határozza meg a felmérés témáját. A felmérés tárgya lehet mind az objektív szempontok (munkarend, fizetési szint, szociális csomag), mind pedig és szubjektív (általános légkör a csapatban, kommunikáció az osztályok között, a beosztottak kommunikációja vezetők).
- A kérdőív bevezető részében magyarázza el a munkavállalóknak a felmérés jellegét és célját. Magyarázza el, miért készít felmérést, hogyan látják majd az alkalmazottak annak eredményeit, mit befolyásolhatnak a felmérés eredményei (munkakörülmények javítása, kommunikáció).
- Állítson fel világos értékelési kritériumokat. Például egy kényelmes irodai elhelyezkedés, egy alkalmazott munkahelye, rugalmas munkarend, minden szükséges anyag rendelkezésre állása a munkához. Több kritérium is összevonható csoportokba (kérdőívblokkok).
- Kerülje a homályos megfogalmazásokat és kifejezéseket, amelyeket az alkalmazottak esetleg nem értenek. Például: „Az Ön menedzsere végez mikrogazdálkodást?”
- A kérdőív legyen kicsi (legfeljebb 25 kérdés).
- Ha értékelési skálát használ (0-tól 10-ig vagy 1-től 5-ig stb.), kérje meg az alkalmazottat, hogy véleményezze az értékelését. Kérdését a következőképpen kell megfogalmaznia: "értékeljen ...-től ...-ig terjedő skálán, és kommentálja az értékelését." Az alkalmazottak ugyanazt az értékelést többféleképpen értelmezhetik: egy személy esetében a 7 alacsony értékelés, és a másik - elég magas, ezért fontos megérteni, hogy a munkavállaló mit ért a kitett alatt értékelés.
- Ismertesse a felmérés eredményeit, és írja le, hogy a vállalat milyen lépéseket tett a felmérés eredményeire válaszul, hogy az alkalmazottak úgy érezzék, meghallják.
A második kérdés: mit tudnak az alkalmazottak?
Nyilvánvalóan minél nagyobb a cég, annál nehezebb olyan rendszert kiépíteni, amelyben a központi irodában kigondoltakat pontosan asszimilálják a munkatársak. Hadd mondjak egy példát egy kis cégre. Tegyük fel, hogy van egy fodrászszalon tulajdonosa, és az alkalmazottai fodrászok. A tulajdonos kitalált egy koncepciót az ügyfélszolgálatra, például a fodrász minden ügyfelét meg kell kínálni kávéval, de erről elfelejtett szólni. Emiatt senki nem tartja be a szolgáltatási rendszert, a kávét nem szállítják ki, és semmi sem működik. Itt a megoldás nagyon egyszerű: mondd el az alkalmazottaknak, hogy mit ajánlanak kávé, és a probléma megoldódik. Minden nagyon egyszerű, egy rövid lánc.
De amikor a "zseniális" bürokratikus struktúrákról van szó, ez kudarcot vall. Hadd mondjak egy élő példát a bankszektor egyik vezetőjéről. Egy nagyon progresszív felsővezető, aki mindig követi az újításokat, egy bizonyos szolgáltatási koncepcióval állt elő a fiókokban. Tiszta „képe” volt arról, hogyan kell az ügyfeleket úgy kiszolgálni, hogy azok elégedettek legyenek, és több profitot hozzanak a banknak, ezért kidolgozta a szolgáltatási standardokat és leírta azokat. Most képzeljük el ezt a bürokratikus „poklot”: egy felsővezető megkéri az illetékes osztályt, hogy világosan írja le a szolgáltatást (az információ ferde); az illetékes osztály az információkat az osztályoknak ad ki, amelyek tanulmányozzák és elküldik a régióknak; a régiók információkat küldenek egy régióban több bank klasztereinek; a klaszterek információkat továbbítanak a városoknak, a városok az osztályoknak, az osztályok pedig meghatározott alkalmazottaknak.
Még mindig emlékszem arra a történetre, amelytől ez a bank egykor szenvedett. A felső vezetés azzal az ötlettel állt elő, hogy mindenkinek, aki a fiókba érkezett, további terméket – hitelkártyát – kell felajánlania. Leírták a szolgáltatás előnyeit, és a termék valóban nagyon vonzónak tűnt a vásárlók számára. De végül az újításból „antiszolgáltatás” lett: jött egy ügyfél, és elmondta a banki alkalmazottnak a sajátját igények - beszélni a kaucióról, de az alkalmazott azt válaszolta, hogy csak ezután kezdi meg a konzultációt tervezés hitelkártya. Így szakadék alakult ki aközött, hogy a szolgáltatás eredetileg hogyan jött létre, és hogy ezek az információk hogyan jutottak el a banki alkalmazotthoz.
Nem lehet pontosan tudni, hogy az információátadás során mi és hogyan alakult át, ezért fontos, hogy a cégek mindig lépést tartsanak és nyomon kövessék a munkatársak tudását. Egy fontos pont: meg kell értenie, hogy az alkalmazottak hogyan mondják el a szolgáltatással kapcsolatos ismereteket, és nem csak ellenőrizni kell az elérhetőségüket. Hadd magyarázzam el egy példával. Amikor vásárlóként belép egy vasboltba, elvárja, hogy egy alkalmazottja megtalálja az Ön igényeinek leginkább megfelelő terméket. Már ebben a szakaszban gyakran szakadék tátong aközött, amit az ügyfél akar, és aközött, ahogyan a központi iroda látja. Sok vezető szerint a fő dolog az, hogy a munkavállalót megtanítsák arra, hogyan ismerje meg a termék műszaki jellemzőit. Természetesen ez fontos, de sokkal fontosabb az, hogy ezeket a jellemzőket hogyan fogják bemutatni az ügyfélnek. Végül is nem a termék tulajdonságainak megismerésére van szüksége, hanem arra, hogy felismerje: ez a legjobb termék, amire szüksége van. Számos progresszív vállalat van, amely általában felhagy a munkavállalók műszaki jellemzőinek képzésével. Ehelyett időt fektetnek abba, hogy megtanulják, hogyan találjanak gyorsan információt a termékleírásokról, és hogyan mutassák be azokat megfelelően az ügyfélnek, hogy segítsenek neki a végső választásban.
megállapításait
Folyamatosan be kell fektetni a személyzet fejlesztésébe, és figyelemmel kell kísérni, hogy a munkatársak pontosan mit tudnak, milyen formában tudják és hogyan kínálják. Hadd emlékeztesselek arra, hogy a tesztelésnek számos eszköze és típusa létezik: helyszíni tesztelés, referencia tesztelés, telefonos tesztelés. A hangszerek nagyon változatosak. Például vannak önértékelő lapok: hetente egyszer munkavállaló kiadnak egy bizonyos kérdőívet, amely szerint értékeli magát és benyújtja a HR osztálynak. Ezt a tesztelést szisztematikusan kell elvégezni, de nem azért, hogy megbüntessük az alkalmazottakat, hanem azért, hogy megértsük, mi is történik valójában a cégben.
Hadd mondjak egy példát egy szolgáltatásorientált cégre. A cég motiválta a dolgozókat, képzési rendszereket dolgozott ki és szolgáltatást kíván nyújtani. Ez azt jelenti, hogy a cég megmondta az alkalmazottaknak, hogy mit kell tenniük, ki vannak képezve és tudják a szolgáltatást nyújtani.
Tehát a munkavállaló motiváltsága és tudása a kulcsa egy szolgáltatásorientált vállalat sikerének.
Fontos, hogy a cég pozíciója támogató szerepet töltsön be: elegendő eszközt kínáljon a munkavállalónak ahhoz tudás megszerzése, valamint elegendő kommunikáció ahhoz, hogy a munkavállaló felelősséget érezzen a jó nyújtásáért szolgáltatás. Éppen ezért fontos, hogy a cégek nyomon kövessék hozzájárulásukat, és tudják a választ a fenti két kérdésre: mit gondolnak az alkalmazottak a szolgáltatásról és mit tudnak a szolgáltatásról. Amikor egy vállalat befektet az alkalmazottakba, és pontosan megérti, hogy mit alkalmaznak motivált és mindenki tudja, ebben az esetben a cég biztos lehet abban, hogy a szolgáltatást biztosítani fogják.
Az alkalmazottak képzésének és tesztelésének megszervezésében való teljesebb elmerüléshez egy gyakorlati példát ajánlunk.
2. gyakorlat. Javaslatok a képzés megszervezéséhez és az ismeretek teszteléséhez
A tesztek összeállításánál a fő feladat a kérdések és válaszok oly módon történő megfogalmazása, hogy a szolgáltatás színvonalát nem ismerő személy ne tudjon helyesen válaszolni, csak a józan észre támaszkodva.
Az ilyen esetekben bizonyos alkalmazottaknak le kell tenniük a szabványok ismeretére vonatkozó teszteket:
- a szabványok frissítése során - a változások által érintett munkavállalók minden kategóriája;
- munkába lépéskor - új alkalmazottak, akiket a szabványok szerint képeztek ki.
Az alkalmazottak ismételt ütemezett tesztelése szükséges, az ajánlott gyakoriság félévente egyszer.
Minden személyi kategóriához létre kell hozni a „Tanulmányozási dokumentumokat”, amelyek alapján a tesztelést elvégzik.
Határozza meg a teszt sikeres teljesítésének feltételeit, például:
- a lehetséges próbálkozások száma (két próbálkozás javasolt);
- megfelelési pontszám (a helyes válaszok száma vagy %-a), például "a teszt sikeres, ha a helyes válaszok 90%-át vagy annál magasabb pontszámot ért el";
- motiváció / demotiváció (új szabványok bevezetésekor és az első tesztelés során nem javasolt anyagi motiváció vagy demotiváció alkalmazása);
- célközönség (tesztek minden alkalmazotti kategóriához);
- a teszt sikeres teljesítésének ideje, például "időkorlát - 30 perc";
- az optimális tesztelési módszer (írásos, online, speciális rendszereken keresztül - Google űrlapok stb.);
- a vizsga teljesítésének fizikai feltételei: például külön helyiséget kell kijelölni, és ideiglenesen más alkalmazottakra bízni a teszt funkcióit.
A tesztek elkészítése után tesztelni kell - teszteljen egy vagy két embert, vagy olyan embercsoportot, aki nem ismeri a szabványokat. A tesztelés során meg kell mérni, hogy mennyi ideig tartott a teszt kitöltése, és összesen hány helyes válasz érkezett. Ha három perc alatt a kérdések 80-90%-ára helyesen válaszolt valaki (átlagosan 30-50 kérdéssel), akkor a teszt nem megy át a helyeslésen, és más kérdéseket, válaszokat kell kiválasztani. A jóváhagyás segít megbecsülni a teszt sikeres teljesítéséhez szükséges valós időt is. Ebben az esetben legfeljebb 30 másodpercet kell hagynia a kérdés megválaszolására. A hozzáértő ember nem gondolkodik sokáig, de ha sok az idő, akkor „egészségtelen kétségek” merülnek fel, vagy más forrásokból lehet választ találni.
Az alábbiakban egy rövid példát láthat a tesztelésre.
Kedves kolléga!
Ön előtt egy tesztfeladat áll az „Ügyfélszolgálati szabvány” ismeretére.
___ perced van a teszt kitöltésére. A teszt ___ kérdésből áll, ahol minden kérdésre több lehetséges válasz is lehetséges. A megadott időre minden kérdésre ki kell választania egy lehetőséget a javasolt válaszok közül. Olvassa el figyelmesen a kérdéseket, mert néha a helyes válasz úgy hangzik, hogy „minden lehetőség helyes” vagy „nincs megfelelő válaszlehetőség”. Kizárólag a szolgáltatási szabvány ismerete vezérelje, és ne próbálja kitalálni a helyes választ. Ha nem tudja a választ egy kérdésre, lépjen a következőre.
Pontszámát a következő skálán értékeljük:
- 90% helyes válaszok - a teszt sikeres, az eredmény számít.
- A helyes válaszok 89%-ánál meg kell ismételni a tesztet.
Minden munkavállalónak joga van ismételni a vizsgát.
Harmadik kérdés: mit csinál a munkavállaló?
Kétségtelen, hogy a vállalatnak meg kell értenie, hogyan működik minden a földön. Rendkívül fontos, hogy tartsa az ujját a pulzuson, és tisztában legyen a munka minden egyes eredményének okaival. Nem arról beszélek, hogy a nyomkövetési projektek elindítása nagy költségvetést igényel, hanem arról, hogy a szolgáltatáselemzés művészete önmagában is összetett dolog. Más szemszögből kell néznie a számokat, mint a „szolgáltatási szint felfelé vagy lefelé” (hidd el, ez az esetek 90%-ában időpocsékolás). Meg kell értenie ezeknek a trendeknek a megjelenésének természetét - a szolgáltatási színvonal növekedését vagy csökkenését, ami sokkal nehezebb.
Képzeljük el, hogy vezetőként egy „titkos vásárló” vagy videós megfigyelés segítségével kapja meg például egy tanulmány eredményét, ahol az áll, hogy „százból öt ponttal csökkent a szolgáltatás”. Az alábbiakban bemutatjuk azokat a főbb szabványokat, amelyek lemaradtak a célról, és amelyek ehhez az eredményhez vezettek. Ez az információ azonban kritikusan elégtelen a helyes vezetői döntések meghozatalához. Sok menedzser gyakran megáll itt, és nagy levelet intéz a cég körül, azzal a témával, hogy „kérem, húzza fel a következő szabványokat…”. A tapasztalatok szerint az ilyen gazdálkodás átmeneti hatása a felelősök motivációjának erősségétől függ: "mit veszítek, ha nem javítom." A hosszú távú hatás siralmasabb: ez legfeljebb a szabványok mesterséges teljesítéséhez vezet, és a legrosszabb - a központi irodával kapcsolatos negatívumot, aminek ijesztő ellentmondani, adásba kerül ügyfelek.
Hogyan kell helyesen értelmezni a kutatási eredményeket? Ennek külön részt fogunk szentelni, de hogy a sztori ne maradjon szó nélkül, megadom az egyik helyes lehetőséget az események megoldására, fejlesztésére. Tehát, miután megkapta a vizsgálat eredményét, a menedzser megkéri, hogy mutassa meg neki az eredményeket az egyes helyekre / régiókra stb. A mutatókat a „tipikus” probléma szögéből szemléli, vagyis megpróbálja kideríteni: a probléma a szabvány megvalósításában mindenkinél vagy egy adott régióban/helyszínben jelentkezik. A menedzser a probléma következő változatait fedezi fel:
- A szabványt mindenhol rosszul hajtják végre - ez rendszerhiba (a szabványt tévesen jelentik a központi irodából). Ezt követően a vezető feladatul tűzi ki a szabvány véglegesítését és az alkalmazottak számára történő újrafordítását.
- A szabványt csak egy régióban alkalmazzák rosszul - a szolgáltatással kapcsolatos probléma lokalizált. Ezután a menedzser együttműködik a régió vezetőjével, és megosztja más sikeres régiók tapasztalatait.
Térjünk vissza a harmadik kérdéshez. Fontolja meg, milyen eszközöket tud rendszeresen ellenőrzés szolgáltatási színvonal a helyszíneken. 2020-ban a szolgáltatás-ellenőrzés leggyakoribb eszközei és módszerei a következők:
- "Titokzatos vásárló";
- automatikus és kézi videoellenőrzés (helyszínről készült videofelvételek elemzése), automatikus és kézi hangellenőrzés (helyszínről készült hangfelvételek elemzése);
- belső és külső audit.
Minden eszköznek megvannak a maga előnyei és hátrányai, ezért a piacvezetők gyakran több eszközt is alkalmaznak egyszerre. Vegye figyelembe az egyes szolgáltatáskutatási módszerek előnyeit és hátrányait.
1.1. A Mystery Shopper program hátrányai:
- viszonylag magas költség;
- többszöri ismétlés szükséges;
- a személyzet és a vezetők ellenállása a programmal szemben (a munkatársak ezt „megfigyelésükként” fogják fel);
- a "titkos vásárlók" kiválasztásának nehézségei (kevés ember, aki megfelel a kívánt profilnak);
- a kérdőívben szereplő paramétereknek meg kell felelniük az iparági trendeknek;
- az értékelési paramétereknek fontosnak kell lenniük az ügyfelek számára - néha további kvalitatív és kvantitatív kutatásra van szükség;
- kis számú paraméter az értékeléshez, mivel a hitelesítő legfeljebb 30 elemet képes megjegyezni és értékelni.
1.2. Mystery Shopper program, előnyei:
- a cég vezetése kívülről, a potenciális vásárlók szemével láthatja az alkalmazottak munkáját;
- konkrét eredmények elérése, a szolgáltatás „digitalizálása” – a szolgáltatás teljesítményének számszerű és százalékos megjelenítése;
- ezen mutatók alapján cégfejlesztési stratégiát építhet fel;
- a szolgáltatási mutatók összehasonlításának képessége a saját vállalatában és a versengő szervezetekben;
- lehetőség az ügyfél szubjektív véleményének megismerésére, és az értékelésbe bevonni azokat a paramétereket, amelyek a valódi ügyfelek számára fontosak.
2.1. Automatikus és kézi hang- és videoellenőrzés, hátrányok:
- a módszer viszonylag magas költsége;
- az érvényesítésre fordított hosszú idő;
- elavult adatok fogadása (például ha hang- és képanyagot tömegesen bocsátanak rendelkezésre a hónap végén);
- lehetetlen meghatározni a szubjektív benyomást ügyfél szolgáltatásból (közvetett jelekkel megközelítőleg érthető).
2.2. Automatikus és kézi hang- és videoellenőrzés, előnyei:
- a kapott adatok megbízhatósága és megbízhatósága - hamisított adatok hiánya, az adatok ellenőrzésének lehetősége (videó megtekintése, hangfelvétel meghallgatása);
- a kapott adatok pontossága, az alkalmazottak főbb mondatainak átírásának képessége (hasznos az ügyfélszolgálat legjobb gyakorlatainak megtalálásához);
- lehetőség a személyzet valós körülmények közötti megtekintésére;
- nincs ellenállás a személyzet részéről, mint a Mystery Shopper módszernél.
3.1. Külső és belső audit, hátrányok:
- esetleges adathamisítás, az ellenőr és a hitelesítő közötti összejátszás valószínűsége, mivel az ellenőrzést nyíltan végzik;
- személyi ellenállás (mint a Mystery Shopper módszernél), ami az ellenőrzések lehetséges akadálya.
3.2. Külső és belső audit, előnyei:
- könnyű könyvvizsgálót találni, amely lehet akár egy outsourcing cég alkalmazottja vagy „rejtélyes vásárló”, vagy az auditált cég alkalmazottja, ha az auditot önállóan végzik;
- a módszer egyszerűsége: az audit általában nem igényel komplex előkészítést (kivételt képez az éttermi ágazatban végzett komplex audit, például a konyhai berendezések auditja);
- nagyszámú paramétert tartalmazhat, mivel az ellenőrzőnek leggyakrabban van egy ellenőrző listája vagy egy táblagépe, amelyet nyíltan használhat.
Külön vegye figyelembe a „Mystery Shopper” programot. Ez egy olyan hangszer, amely több mint ötven éve, Amerikában, az 1970-es években keletkezett. Ez a módszer a többinél jobban bemutatja a cég által kigondolt szolgáltatás teljes láncát és technológiáját. Ez az eszköz minden hiányosság ellenére nagyon sikeresnek bizonyult, mert lehetővé teszi, hogy az elejétől a végéig nyomon kövesse a vállalat által eredetileg tervezett szolgáltatási láncot. Például kitaláltak bizonyos szolgáltatási szabványokat: először köszönni kell az ügyfelet, majd meg kell ajánlani neki valamit, utána dolgozni a kifogásokon, végül a pénztárnál szolgálni. A „rejtélyes vásárló” ugyanakkor lehetővé teszi a szolgáltatás teljes üzleti folyamatának és az ügyfél teljes útjának nyomon követését, hogy lássa, mi is történik valójában. Ebből a szempontból az eszköz nagyon sikeres.
Ugyanakkor fontos figyelembe venni, hogy a belső ügyfelek mit várnak el a kapott adatoktól. Szervizmenedzserként meg kell értenie, hogy Önön kívül még három ügyfelet kell kielégítenie. Hidd el, hárman biztosan lesznek – se több, se kevesebb. Egy munkatárs több ügyfelet is képviselhet, de egyazon ügyfél érdekeit képviselő kollégák egész csoportja is eljöhet a megbeszélésre. Ebből azonban mindig három lesz.
Ez a „három ügyfél” a marketing osztály, a HR osztály és az üzemeltetési osztály.
Szervizvezetőként nagyon fontos, hogy megértse, ki kér projektbecslést, mert az egyes részlegekkel való kommunikáció másként épül fel.
- A HR osztály feladatai a dolgozók motiválása és képzése, a mutatók bérszámfejtése.
- Feladatok marketing — márkareprezentáció, a szükséges merchandising helyszíneken való megléte, vizualizáció (emlékeztessem Önöket, itt csak a kontroll funkcióról beszélünk).
- Az üzemeltetési osztály feladatai az eljárások végrehajtásának ellenőrzése, a folyamatokhoz „vezérlőpult” fogadása, hogy mindig megértsük, mi történik a helyszínen.
Miben különböznek a három ügyfélre vonatkozó jelentések? Van egy alkalmazott, akit motiváltak, betanítottak, tesztelték a tudását, és mindent úgy csinál, ahogy kell. Annak megértéséhez, hogy a vállalat szolgáltatás-orientált, meg kell érteni, hogy az ügyfélnek tetszik-e. Ehhez tehát tudnia kell a választ a negyedik kérdésre: mit gondol az ügyfél arról, amit a cég kitalált?
A negyedik kérdés: mit gondol az ügyfél?
Az ügyfél véleményének ismerete ma már trend a piacon. Úgy gondolják, hogy ez a legfontosabb kérdés egy szolgáltatás-orientált vagy egy ilyen címre törekvő cég számára. Ez azonban félrevezető. A fent felsorolt négy kérdés között nincs többé vagy kevésbé fontos kérdés – mindegyik egyenrangú, és minden kérdésre kellő figyelmet és időt kell fordítani. Ellenkező esetben Ön nem egy szolgáltatás-orientált cég.
Ha a kutatási eszközök sokféleségéről beszélünk, akkor még több van belőlük:
- kvantitatív vásárlói felmérések (személyes, telefonos,
az interneten, IVR használatával); - kvalitatív kutatás - mélyinterjúk és fókuszcsoportok;
- Mystery Shopping "Titokzatos vásárló").
Az eszközök sokfélesége mellett számos módszer létezik a digitalizálásukra: NPS (Net Promoter Score) index, elégedettségi index, erőfeszítés index stb.
Az olyan fiatal technológiák mellett, mint az NPS index, az elégedettségi index, olyan ismert módszereket is látunk, mint a Mystery Shopping, amely száz év alatt sok változáson ment keresztül. Ez az eszköz azért érdekes, mert hozzáértő kezekben mind a négy kérdésre választ kaphat a szolgáltatással kapcsolatban. Ez a kvantitatív és kvalitatív kutatás szimbiózisa, így sokféle üzleti cél beilleszthető a Mystery Shopper programba. Ez azonban csak akkor hatékony, ha megfelelően használja az eszközt. Például létezik a Rejtélyes vásárló program Szolgáltatói Szövetsége - MSPA, ahol minden metódusszolgáltatóhoz kifejlesztettek egy kódot.
A Mystery Shopper projekt szolgáltatójának kiválasztásakor figyelembe veendő kritériumok:
- A szolgáltató rotációs modellben dolgozik. Ez azt jelenti, hogy minden látogatást más személy hajt végre. Ha új embereket küldünk kutatásra, nagyobb valószínűséggel lesznek valódi ügyfelek. A kérdőív eredménye alapján tehát megkérdezhetjük őket, mit gondolnak a látottakról. Ennek megfelelően a szolgáltatási színvonal mérése mellett a negyedik kérdésre is választ kapunk: mit gondol az ügyfél a szolgáltatásról? Éppen ezért a "titkos vásárlók" kérdőívei több blokkból állnak: egy blokk a szolgáltatási színvonal mérésére, egy blokk az elégedettségre, és néha egy NPS-blokk is hozzáadásra kerül. Erre azért van szükség, hogy megkapjuk az ügyfelek visszajelzéseit, és megértsük, mit gondol a fogyasztó a szolgáltatásról. Az adatokat elemző riportokban használjuk fel, ezeket egymással kombinálva mintákat azonosíthatunk és számos következtetést vonhatunk le a szolgáltatással kapcsolatban.
- Lehetőség van nyílt rendszer kiépítésére. A piacon számos szolgáltató dolgozik professzionális szoftvereken (szoftvereken). Száz éve speciális szoftverek jelentek meg a Mystery Shopper projekthez. Így minden ügyfél a saját hozzáférési szintjével tekintheti meg az online eredményeket. Ezenkívül az ilyen rendszerek és programok az alkalmazottak képzését és különféle felméréseket végezhetnek az elégedettségükről.
Ezenkívül a rendszer egy idő után, például egy nap alatt, tematikus tesztet generálhat alkalmazottja, és küldjön neki egy linket a teszthez, amelyet bizonyos időn belül kell kitölteni idő. A munkavállaló válaszol kérdésekre, és így a cég ellenőrzi, hogy mennyire sajátította el azt az anyagot, amelyre képezte.
A kérdőív segítségével a vállalat megismerheti a dolgozók elégedettségét. Ha negatív visszajelzés érkezik a „rejtélyes vásárlótól”, például az eladó rossz hangulatban volt, akkor a rendszer azonnal felajánl egy linket, amelyen elégedettségi felmérést végezhet, hogy megértse és kitalálja, miért volt rossz kedve, és mit lehet tenni ellene csináld. Talán megváltozott az osztályvezető, így az összes munkatárs rossz állapotban van. hangulat. Tehát dolgoznunk kell rajta, vagyis meg kell találni a problémát és megoldani.
Ha egy vállalat rendelkezik azokkal az eszközökkel, amelyekkel mind a négy kérdésre rendszeresen válaszol, akkor szolgáltatás-orientáltnak nevezheti magát.
[…] Fontos megérteni, hogy jelenleg egy cégnek borzalmas szolgálata lehet, és csak a szolgáltatás útjára léphet. Ugyanakkor a cég már szolgáltatásorientált is lehet, mert rögtön négy szolgáltatással kapcsolatos kérdés megválaszolására építette útját. Azt viszont nem tudom elfogadni, hogy az a cég, amelyik a négy terület bármelyikén megbukik, többé ne szolgáltatásorientált legyen. Lehet, hogy a cég nem jár sikerrel az egyik kérdésben, de a lényeg az, hogy dolgozik rajta, és elkezdi megkapni a válaszokat, ami azt jelenti, hogy tudja, hogyan tovább.
Hadd emlékeztesselek arra, hogy fontos, hogy mindig tedd fel magadnak ezt a négy kérdést. Ha egy vállalat szisztematikus válaszokkal rendelkezik erre a négy kérdésre, akkor szolgáltatást tud felépíteni. Egy ilyen cég szolgáltatás kiépítésére koncentrál, szolgáltatásorientált.
Egyre élesebb a verseny az ügyfelek megnyeréséért, így ma a szolgáltatás minősége a legfontosabb előny az üzleti életben. A könyv szerzői a szolgáltató szektorban eltöltött évek során szerzett tapasztalataikat és gyakorlati eszközeiket osztják meg egymással. A könyv hasznos lesz az üzleti szféra, a vállalatok felső vezetése, az ügyfélélmény építéséért felelős vezetők, az ügyfélszolgálatot javítani kívánó alkalmazottak számára.
Könyvet venniOlvassa el is🧐
- Hogyan alakítsuk ki a tudásmegosztás kultúráját a vállalatban
- 3 ok, amely megakadályozza, hogy elindítsa saját vállalkozását, és ezek leküzdésének módjai
- A mérgező vállalati környezet 6 jele, amelyet egy interjúban láthat
Megbízható kínai márkák: 100 kevéssé ismert, de nagyon menő eladó az AliExpress-től