Hogyan írjunk jó üzleti tervet: Tippek a Harvard Business School oktatójától

Az "Entrepreneurship and Startups" című könyv a Harvard Business Review – a világ vezető üzleti magazinja – 10 leghasznosabb és legkeresettebb anyagát tartalmazza. Az Alpina Publisher engedélyével közöljük William Zalman, a bostoni Harvard Business School professzora és oktatója cikkét.

A vállalkozói tevékenység kevés területe kap akkora figyelmet, mint új projektek elindítása, különösen érdekes az üzleti terv kidolgozása. Számtalan könyv és cikk foglalkozik ezzel a témával. Évről évre egyre több üzleti terv versenyt rendeznek az Egyesült Államokban és más országokban. Az egyetemi és posztgraduális programok egész kurzusokat szentelnek ennek a témának. Ha egy ilyen hírverést nézünk, azt gondolhatjuk, hogy csak a színskála választ el minden vállalkozót a grandiózus sikertől. fényes papíron, sok részletes táblázat és egy pénzügyi előrejelzés a következő évtizedre, hónapokra lebontva.

Nehéz az igazságtól távolabbra gondolni. Több száz startup vállalkozással folytatott munka során szerzett tapasztalataim szerint egy üzleti terv fontossága egy új vállalkozás sikerében legfeljebb 2 pontra becsülhető egy 1-től 10-ig terjedő skálán. Sőt, az is előfordul, hogy minél alaposabban dolgozzák ki a dokumentumot, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy a vállalkozás – valljuk be – kiég.

Mi a baj a legtöbb üzleti tervvel? A válasz viszonylag egyszerű. Akik összeállítják, túlságosan is számfüggők, és kevés figyelmet fordítanak az okos befektetők számára igazán fontos információkra.

Minden tapasztalt befektető tudja, hogy egy új vállalkozás pénzügyi előrejelzései – különösen a részletes, havi, több mint egy évre szóló előrejelzések – nem mások, mint fantáziák. Egy új vállalkozásnak elkerülhetetlenül túl sok ismeretlennel kell szembenéznie ahhoz, hogy megjósolja bevételeit, nem is beszélve a nyereségről. Emellett kevés vállalkozó becsüli meg helyesen, ha egyáltalán van ilyen, hogy mennyi tőkére és időre van szükség céljainak eléréséhez. Általában túlságosan optimisták az előrejelzéseikben. A befektetők, tudatában annak, hogy hajlamosak túlbecsülni az üzleti terveket, mindig figyelembe veszik ezt. Az ilyen manőverek ördögi kört hoznak létre, és ebből senki sem profitál.

Félreértés ne essék: természetesen az üzleti terveknek tartalmazniuk kell néhány számot. De hivatkozni kell rájuk az üzleti modell leírásánál, ami azt mutatja, hogy a vállalkozói csapat elemezte a vállalkozás sikerének és kudarcának kulcstényezőit. Az iparban ez a termelékenység, a kiadásban az előfizetések megújítása, a szoftverfejlesztésben a különböző terjesztési csatornák hatása lehet. Ezen a modellen belül a jövedelmezőség kérdését is figyelembe kell venni: milyen értékesítési szinten kezd majd nyereséget termelni a vállalkozás? És ami még fontosabb, mikor lesz pozitív a cash flow? Kétségtelen, hogy ezek a kérdések minden üzleti tervben megérdemelnek néhány oldalt. Valahol a vége felé.

Mire kell mindenekelőtt figyelni? Mit tartalmaz egy jó üzleti terv?

Ha ugyanazon a nyelven szeretne beszélni a befektetőkkel, és előtte mindenképpen tegye fel magának a megfelelő kérdéseket hogyan induljon el a vállalkozó nehéz útján, azt javaslom, hogy az általam ismertetett koncepció alapján építse fel üzleti tervét További. Nem tartalmazza azokat a „sikerképleteket”, amelyekről egyes üzleti útmutatók és szoftvertermékek beszélnek. Nincs azonban benne semmi túl nehéz megérteni. A koncepció lehetővé teszi négy egymással összefüggő tényező szisztematikus értékelését, amelyek kulcsfontosságúak minden új vállalkozás esetében.

• Emberek. Az üzletet létrehozó és működtető férfiak és nők, valamint harmadik felek alkalmazottai a számára kulcsfontosságú szolgáltatásokat vagy szükséges erőforrásokat nyújtó szervezetek - ügyvédek, könyvelők, szállítók.
• Lehetőségek. Magára a vállalkozásra jellemző, hogy mit és kinek ad el, fejlődik-e és milyen gyorsan a vállalkozás, milyen gazdasági vonatkozásai vannak a tevékenységének, milyen akadályok állnak a siker útjában.
• Körülmények. Átfogó kontextuselemzés: szabályozási környezet, kamatlábak, demográfiai trendek, infláció stb., vagyis olyan tényezők, amelyek változásnak vannak kitéve, ugyanakkor nem függnek tőlük vállalkozó.
• Kockázatok és előnyök. Felmérni bármit, ami elromolhat, megbeszélni, hogyan reagálhat rá a vállalkozói csapat.

Ez a koncepció azon a feltételezésen alapul, hogy a sikeres vállalatoknak könnyen felismerhető, de nehezen alakítható jellemzői vannak. Tapasztalt, energikus vezetőik vannak minden szervezeti szinten. Ezek a vezetők olyan készségekkel rendelkeznek, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az általuk keresett lehetőségekhez. Ideális esetben sikeres együttműködésük van a múltban. Az ilyen cégek fenntartható üzleti modellel rendelkeznek, versenyelőnyre tehetnek szert és megvédhetik azt. Mindegyiküknek megvannak a maga lehetőségei a növekedésre és a tevékenységi kör bővítésére.

Ezeknek a cégeknek az üzletmenete többféle módon is profitálhat – akár az értékesítésből származó haszon révén, akár annak leépítésével vagy felszámolásával. Számukra a körülmények a jogszabályok és a makrogazdasági helyzet szempontjából kedvezőek. A kockázatokat megértették és tanulmányozták, kidolgozták a kedvezőtlen tényezők enyhítésének módjait. Röviden: egy vállalkozás akkor sikeres, ha mind a négy tényezőt teljes mértékben figyelembe vesszük. A valóságban azonban általában minden korántsem olyan simán megy.

Emberek

Amikor megkapom a következő üzleti tervemet, először mindig az összefoglaló részt olvasom el. Nem azért, mert a személyzet a legfontosabb része az új vállalkozásnak, hanem azért, mert jól megválasztott csapat nélkül minden más értelmetlenné válik.

Elolvastam a projekt résztvevőinek önéletrajzát, szem előtt tartva a hozzájuk intézett kérdések listáját. […]

• Mit tudnak, kit tudnak, mennyire ismerik magukat?
• Honnan származnak az alapítók?
• Hol szerezték tanulmányaikat?
• Hol és kinek dolgoztak?
• Mit értek el már szakmailag és személyesen?
• Milyen a hírnevük az üzleti életben?
• Van olyan munkatapasztalata, amely közvetlenül kapcsolódik az általuk keresett lehetőségekhez?
• Milyen ismeretekkel, készségekkel és képességekkel rendelkeznek?
• Mennyire reálisak az új vállalkozás sikerének esélyeit és az előtte álló kihívásokat illetően?
• Ki legyen még a csapatban?
• Készek-e magasan képzett szakembereket vonzani?
• Hogyan reagálnak az akadályokra?
• Lesz erejük egy nehéz, de szükséges döntés meghozatalához?
• Mennyire elkötelezettek e vállalkozás iránt?
• Mi a motivációjuk?

Tudásukról és tapasztalatukról beszélnek a válaszok azokra a kérdésekre, amelyeket és kiket ismernek. Mennyire ismerik a csapattagok az iparág főbb szereplőit, fejlődésének dinamikáját? A befektetők nem meglepő módon nagyra értékelik azokat a menedzsereket, akik már egy ideje dolgoznak ezen a területen. Az üzleti tervnek objektíven kell tükröznie minden csapattag tudását az új vállalkozás termékeiről, gyártási folyamatairól és magáról a piacról, a versenytársakról és az ügyfelekről. Ezen túlmenően ajánlatos feltüntetni, hogy a projekt résztvevői korábban együtt dolgoztak-e – dolgoztak, és nem csak beszélgettek, vagy egy szobában laktak a főiskolai tanulmányok során.

A befektetők azért is kedvezően ítélik meg a már jól ismert csapatot, mert a gyakorlatban a startupok sokszor nem keltenek lelkesedést, hiszen nehezen megjósolhatók.

Ám ha az új céget olyanok vezetik, akiket már jól ismernek a beszállítók, a vásárlók és a munkatársak, a helyzet megváltozik. Lehet, hogy maga a cég teljesen új, de ismerős arcok vezetik, és ez kiszámíthatóbbá teszi a startuppal való munkát.

Végül pedig az üzleti tervnek azt a részét kell különösen gondosan kidolgozni, amely az emberi elemmel foglalkozik, pusztán azért, mert az illetékes befektetők erre figyelnek. Egy tipikus professzionális kockázati társaság évente körülbelül 2000 üzleti tervet kap. Mindegyik tele van csábító ötletekkel olyan új termékekről és szolgáltatásokról, amelyek megváltoztatják a világot és milliárdokat hoznak – legalábbis ezt gondolják a készítőik. Az azonban tény, hogy a legtöbb kockázati befektető azt gondolja, hogy nem az ötlet a fő, nem azokban van a lényeg, hanem a megvalósításukban. A legendás kockázatitőke-befektető, Arthur Rock, aki segített olyan cégek felépítésében, mint az Apple, az Intel és a Teledyne, azt mondta: „Én emberekbe fektetek, nem ötletekre”. Azt is megjegyezte: "Ha megtalálja a megfelelő szakembereket, akkor ha hibázik az egyik termék kiválasztásakor, átváltanak egy másikra, tehát mi értelme a terméket előtérbe helyezni?"

Az üzleti tervet készítőknek ezt szem előtt kell tartaniuk javaslatuk kidolgozásakor. Az emberekre vonatkozó információknak kimerítőnek kell lenniük. Ha tapasztalatuk és képességeik nem elég meggyőzőek, a vállalkozói csapatnak komolyan meg kell fontolnia ennek a projektnek a megvalósíthatóságát.

Lehetőségek

Ha a lehetőségekről van szó, egy jó üzleti terv két kérdéssel kezdődik. Egy új termék vagy szolgáltatás piaca elég nagy, gyorsan növekszik, vagy mindkettő? Milyen az iparág jelenlegi állása - mennyire kedvező a szerkezete, válhat-e azzá? A nagy vagy gyorsan növekvő piacok iránt a vállalkozók és a befektetők elsősorban azért érdeklődnek A növekvő piac általában könnyebb, mint a meglévő versenytársakkal versenyezni egy fejlett vagy stagnáló piaci részesedésért piac.

Valójában a hozzáértő befektetők mindent megtesznek azért, hogy fejlődésük korai szakaszában felismerjék az ígéretes, gyorsan növekvő piacokat: itt lehet nagy nyereségre szert tenni.

Ráadásul sokan nem fektetnek be olyan cégbe, amely öt éven belül nem lesz képes komoly éves bevételi szintet (kb. 50 millió dollárt) elérni.

Ami az iparági struktúrát illeti, a befektetők természetesen olyan piacokat keresnek, amelyek lehetővé teszik a vállalkozások számára, hogy pénzt keressenek, és ez korántsem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik. Például az 1970-es évek végén a számítógépes lemezek üzletága nagyon ígéretesnek tűnt. Ezek új és lenyűgöző technológiák voltak. Több tucat cég szállt be a küzdelembe, szakmai befektetők hadával támogatva. Ez az irány azonban 20 év után elvesztette vonzerejét mind az üzletemberek, mind a befektetők számára. A lemezmeghajtók gyártóinak olyan termékeket kell kifejleszteniük, amelyek megfelelnek az eredeti berendezésgyártók és a végfelhasználók várható igényeinek. Nagyon nehéz először eladni egy terméket. A vásárlók általában lényegesen nagyobbak, mint a legtöbb beszállítójuk. Sok versenytárs hasonló magas színvonalú kínálattal rendelkezik. Ugyanakkor a termék élettartama rövid, és a folyamatos technológiai befektetés magas. Maga az iparág is jelentős változásokon megy keresztül a technológia és a vásárlói igények tekintetében. A kemény verseny alacsonyabb árakhoz és ennek következtében a bevételek csökkenéséhez vezet. Röviden: a lemezmeghajtó-ipar egyszerűen nem alkalmas nagy pénzkeresetre a kedvezőtlen iparági struktúra miatt.

De az információs szolgáltatások szférája éppen ellenkezőleg, igazi paradicsom a vállalkozók számára. Az olyan cégek, mint a Bloomberg Financial Markets és a First Call Corporation, amelyek adatokat szolgáltatnak a pénzügyi világ számára, tulajdonképpen minden versenyelőnyt birtokolnak. Mindenekelőtt saját tartalmat gyűjthetnek vagy készíthetnek, amelyre több ezer pénzkezelőnek és részvényelemzőnek van szüksége szerte a világon. Bár egy ilyen szolgáltatás kifejlesztése és a korai alkalmazók bevonzása gyakran költséges, az indulás után ezek a cégek meglehetősen olcsón tudnak tartalmat eljuttatni az ügyfelekhez. Ráadásul az ügyfelek előre fizetnek a szolgáltatásokért, ami jó hatással van a pénzforgalomra. Általánosságban elmondható, hogy az információs szolgáltatási ágazat szerkezete nem csak vonzó, hanem nagyszerű. A Bloomberg és a First Call hátterében a lemeztároló üzletág nyeresége meglehetősen szánalmasnak tűnik.

Így mindenekelőtt a vállalkozóknak meg kell győződniük arról, hogy bekerülnek egy nagyba és/vagy egy kedvező szerkezetű, növekvő iparágat, másodszor pedig ezt egyértelműen írja le a sajátjában üzleti terv.

Ha az iparág nem tűnik túl lenyűgözőnek, akkor az üzleti tervből világosan ki kell derülnie, hogyan fog a vállalkozás sikeres lenni elegendő nyereséget termelni a befektetők (potenciális alkalmazottak, beszállítók - általában mindenki) kielégítésére érdekelt felek).

Az új vállalkozás hatókörének mérlegelése után az üzleti tervnek részletesen le kell írnia, hogy a vállalat hogyan hozza létre és hozza forgalomba termékét vagy szolgáltatását. Ugyanakkor számos kérdésre is összpontosíthat.

• Kik az új vállalkozás ügyfelei?
• Hogyan dönt a fogyasztó a termék vagy szolgáltatás megvásárlása mellett?
• Mennyire szükséges ez a termék vagy szolgáltatás a fogyasztó számára?
• Hogyan lesz meghatározva egy termék vagy szolgáltatás ára?
• Hogyan lesz képes a vállalkozás elérni az összes azonosított ügyfélszegmenst?
• Mennyibe kerül (időben és erőforrásokban) egy ügyfél megszerzése?
• Mennyibe kerül egy termék vagy szolgáltatás előállítása és szállítása?
• Mennyibe kerül az ügyfélszolgálat?
• Mennyire könnyű megtartani egy ügyfelet?

Az ezekre a kérdésekre adott válaszok nagyon gyakran a tervezett üzlet végzetes hibáit tárják fel. Láttam például, hogy nagyszerű termékekkel rendelkező vállalkozók úgy találták, hogy költséges olyan vevőt találni, aki hajlandó és képes megvenni azt, amit eladni fognak. A fogyasztók megfizethető elérése kulcsfontosságú az üzleti életben, de sok vállalkozó számára ugyanazt a megközelítést alkalmazza, mint az "Álmok mezeje" film hőse: a lényeg az építés, és mindenki eljön maguk. De a filmekben működő stratégiának a való életben nem sok értelme van.

Nem mindig könnyű megválaszolni azokat a kérdéseket, amelyek arra vonatkoznak, hogy a fogyasztók hogyan reagálnak az új termékekre vagy szolgáltatásokra. A piac változékony és kiszámíthatatlan (el tudod képzelni, hogy valaki hálózati légfrissítőt vásárolna?). Egy vállalkozó barátom úgy döntött, hogy elindít egy e-mailes hírlevél szolgáltatást. Ezzel az ötlettel az egyik kockázati befektetőhöz fordult, de ő elutasította javaslatát, mondván: „Nem esznek ilyen kutyaeledelt.” Később, amikor ennek a vállalkozónak a cége bekerült a tőzsdére, egy csomagot küldött ennek a befektetőnek – egy üres kutyaeledel dobozt és javaslatának másolatát, minden megjegyzés nélkül. Ha könnyű lenne megjósolni, hogy az emberek mit vásárolnak, értelmetlenné válna a jövedelmező lehetőségek keresése.

Hasonlóképpen nem könnyű kitalálni, hogy az emberek mennyit lesznek hajlandók fizetni valamiért, de az üzleti tervnek ezt figyelembe kell vennie. Néha a kutyák csak a meghirdetett árnál olcsóbban vállalják a kutyaeledelt. A befektetők mindig keresik az ár-érték arányú árazási lehetőségeket. Lehetséges olyan piacokon, ahol egy termék előállítási költsége alacsony, de a fogyasztók hajlandóak sokat fizetni érte. Senki sem vágyik arra, hogy alacsony árréssel rendelkező vállalatba fektessen be. Azonban olcsó termékeken, akár fogyasztási cikkeken is lehet pénzt keresni.

Az üzleti tervnek egyértelműen meg kell mutatnia, hogy az új projekt árképzési rendszere alaposan átgondolt.

Az új vállalkozás lehetőségeivel kapcsolatos kérdések között kiemelt figyelmet fordítanak a közvetlen bevételekre, valamint a termék előállítási és marketing költségeire. Általában véve ez rendben van, de ésszerűbb lenne egy olyan javaslat, amely az üzleti modell értékelését tartalmazza a szükséges beruházások tekintetében. Ahhoz, hogy a befektetők felmérhessék egy új vállalkozás pénzforgalmát, a következő kérdéseket kell figyelembe venni.

• Mikor kell egy vállalkozásnak erőforrásokat (nyersanyagokat) vásárolnia és személyzetet felvennie?
• Mikor kell fizetni ezekért a vásárlásokért?
• Mennyi ideig tart egy ügyfél megszerzése?
• Milyen gyorsan kapja meg a cég a fizetést az ügyféltől?
• Mennyi tőkebefektetésre van szükség minden egyes dollár eladáshoz?

A befektetők természetesen érdeklődnek egy olyan vállalkozás iránt, amelynek vezetősége képes lesz anyagokat vásárolni alacsony áron, magas áron adja el a terméket, kapjon fizetést a lehető leghamarabb, és fizessen a lehető legtöbbet A későbbiekben. Az üzleti tervnek világosan meg kell mutatnia, hogy az új vállalkozás hogyan közelíti meg ezt az ideált. Még ha a válasz „nem nagyon”, és általában az, az a dolgok valós állapotát tükrözi, amelyről meg lehet beszélni.

Az üzleti terv Lehetőségek című részében számos egyéb szempontot is figyelembe kell venni. Először is meg kell mutatnia és meg kell magyaráznia, hogyan bővíthető a lehetőségek köre – más szóval hogyan hogyan tudja az új vállalkozás növelni a termékek vagy szolgáltatások körét, ügyfélbázist vagy földrajzi területet lefedettség. A vállalatok gyakran további termékeket fejleszthetnek új bevételi források létrehozása érdekében. Például az Inc. kibővítette termékcsaládját a vállalkozásról szóló szemináriumokkal, könyvekkel és videókkal. Hasonlóképpen, az Intuit a Quicken személyes pénzügyi programja sikerét követően szoftvereket fejlesztett ki rendszerek számára elektronikus fizetési, számviteli és adóbevallási szolgáltatások kisvállalkozások számára, és elkezdte kínálni nyomtatott formában Az egyéni ügyfeleknek szóló tartalmak és az online információs szolgáltatások csak néhány a rendkívül jövedelmező kapcsolódó termékei közül. Termékek.

Az üzleti tervek gyakran részletes leírásokat tartalmaznak egy új projekt növekedési és fejlesztési kilátásairól, de azt is ki kell fejteni azt is, hogyan lehet elkerülni az ezekkel kapcsolatos buktatókat perspektívák.

Az egyikről már esett szó (kedvezőtlen szerkezetű iparág kiválasztása), de vannak mások is. Például a találmányok területén veszélyek leselkednek minden lépésre. Az elmúlt 15 év során több tucat emberrel találkoztam, akik bizonyos javított verziókat javasoltak termékek a légi utazási párnáktól az automatizált parkolórendszerekig autók. Az ezeket az ötleteket megvalósító cégek közül azonban csak néhány járt sikerrel. Nem teljesen értem, miért. Talán a feltalálók megtagadják a szükséges pénzeszközök elköltését vagy a javadalmazás megfelelő megosztását a cég kereskedelmi részlegeivel. Néha a feltalálók annyira elragadtatják ötleteiket, hogy megfeledkeznek a vásárlóról. Bármi legyen is az ok, a vállalkozások ezen a területen elképesztően képesek kudarcot vallani.

Egy másik csapda, amelyre az üzleti tervezőknek és általában a vállalkozóknak vigyázniuk kell, az arbitrázs ügyletek. Az ilyen ügyleteket azért kötik, hogy kihasználják a piaci áregyensúlytalanság előnyeit. Például az MCI Communications Corporation-t azért hozták létre, hogy az AT&T-nél alacsonyabb költségek mellett nyújtson távolsági szolgáltatásokat. Az arbitrázs egy másik fajtája több kisvállalkozás megvásárlását jelenti nagykereskedelmi áron, és több kisvállalkozásba egyesíti őket egy nagy cég és a tőzsdei bevezetés kiskereskedelmi áron – és mindezt anélkül, hogy további értéket kellene teremteni folyamat.

Az arbitrázsmechanizmusok használata hatékony és potenciálisan jövedelmező módja a vállalkozásba lépésnek. Végül azonban a spekulatív arbitrázsműveletekkel kapcsolatos összes lehetőség eltűnik. A kérdés csak az, hogy ez mikor fog megtörténni. Az ilyen vállalkozások fő célja, hogy az arbitrázsból származó nyereséget egy megbízhatóbb üzleti modell felépítésére használják fel, és az üzleti terveknek meg kell magyarázniuk, hogy ezt mikor és hogyan valósítják meg.

Minden üzleti tervnek részletesen és átfogóan ki kell terjednie egy olyan szempontra, mint a verseny, de vannak olyanok, amelyek nem teszik ezt, és ez egyértelmű mulasztás. Az üzleti tervnek mindenekelőtt a versenyre vonatkozó alábbi kérdésekre kell választ adnia.

• Milyen versenytársai vannak az új vállalkozásnak?
• Milyen erőforrásokat irányítanak? Mik az erősségeik és a gyengeségeik?
• Hogyan reagálnak egy új vállalkozás döntésére, hogy belépjenek ebbe az üzletbe?
• Hogyan reagálhat egy új vállalkozás a versenytársak ellenállására?
• Ki más tudja észrevenni és kihasználni ugyanazt a lehetőséget?
• Lehetséges-e együttműködni potenciális vagy meglévő versenytársakkal szövetségek létrehozásával?

Az üzlet olyan, mint a sakk: a sikerhez több lépést előre kell gondolni. Az üzleti tervet, amely leírja, hogyan lehet legyőzhetetlen vezetővé válni vagy uralni a piacot, értelemszerűen naiv emberek írják. Ez nem csak a versenyrészre vonatkozik, hanem mindenre, ami a megbeszélt lehetőségekkel kapcsolatos. Minden lehetőség a fejlődési kilátásokhoz és a sebezhetőségekhez is kapcsolódik. Egy jó üzleti terv nem rejti el őket. Éppen ellenkezőleg, azt bizonyítja, hogy a vállalkozói csapatnak kiváló elképzelése van arról, hogy mi lehet a vállalkozás a jövőben, beleértve a pozitív és negatív tényezőket is.

Körülmények

Bizonyos körülmények között adódnak lehetőségek. Egyrészt a makrogazdasági környezet, amelyet a gazdasági aktivitás szintje, az infláció, az árfolyamok és a kamatlábak jellemeznek. Másrészt a lehetőségek felhasználását és a forrásokkal való rendelkezés rendjét meghatározó jogszabályi normák és előírások széles köre. Ilyen például az adópolitika vagy a magánvállalatok és részvénytársaságok tőkebevonási szabályai. Vannak olyan tényezők is (például a technológiával kapcsolatosak), amelyek meghatározzák, hogy egy vállalkozás vagy versenytársai mit tudnak elérni.

A körülmények gyakran drámai hatással vannak a vállalkozás minden aspektusára, a lehetőségek feltárásától a bevételszerzésig.

Néha bizonyos feltételekkel kapcsolatos tényezők változásai további lehetőségeket teremtenek. Például az 1970-es évek végén a légiközlekedési ágazat átszervezése során több mint 100 új vállalat nyílt meg. A pénzügyi körülmények is kedvezőek voltak, és ez lehetővé tette új cégek, mint pl People Express, már a tevékenységének megkezdése előtt belép az állami tőkepiacra.

Ezzel szemben előfordul, hogy a körülmények miatt nehéz új vállalkozást indítani. Az 1990-es évek eleji gazdasági visszaesést az új finanszírozás nehéz finanszírozási feltételei kísérték cégek: a kockázati tőkebefektetések csekélyek voltak, csakúgy, mint a tőzsdén felvett tőke piacokon. Paradox módon ezek a viszonylag zord körülmények, amelyek megnehezítették az új belépők piacra lépését, nagyon magas befektetési hozamokhoz vezetett az 1990-es évek végén, ahogy a tőkepiacok újra fellendültek fordul.

Néha a körülmények változása vonzóvá tesz egy nem vonzó vállalkozást, és fordítva. Vegyük fontolóra egy csomagolócég esetét, amely olyan rosszul járt, hogy a bezárás előtt állt. A Tylenol kapszula mérgezése után azonban, amely több halálesetet is okozott, a cég pénzügyi helyzete az egekbe szökött, mivel a csomagolásának hatékony öregedésgátló mechanizmusa volt. boncolás. Ezzel szemben az Egyesült Államok 1986-os adóreformja káoszt teremtett az ingatlanszektorban, gyakorlatilag minden pozitív befektetési ösztönzőt lerombolva. Az új szabályok bevezetése után számos korábban sikeres tevékenység megszűnt.

Minden üzleti tervnek tükröznie kell bizonyos, a körülményekhez kapcsolódó tényeket.

Először is, a vállalkozóknak ismerniük kell azokat a feltételeket, amelyek között egy új vállalkozás létrejön, és meg kell érteniük, hogy ez hogyan segítheti vagy hátráltathatja projektjüket. Másodszor, és ami még fontosabb, meg kell mutatniuk, hogy tisztában vannak a körülmények elkerülhetetlen változásaival, és el kell magyarázniuk, hogy ezek a változások hogyan érinthetik az üzletet. Ezenkívül az üzleti tervnek le kell írnia, hogy a vezetés mit tehet (és tesz) a helyzet kedvezőtlen változása esetén. Végezetül meg kell határozni a körülmények pozitív befolyásolásának módjait, ha vannak ilyenek. Például a vezetők képesek lehetnek lobbizással befolyásolni a szabályozást vagy az iparági szabványokat.

Kockázatok és előnyök

Nyilatkozat arról, hogy a gazdálkodó egység működési körülményei változhatnak, közvetlenül a javasolt koncepcióm negyedik részéhez vezet: a kockázatok és a hogyan kell megvitatásához szabályozás. Arra a következtetésre jutottam, hogy egy jó üzleti terv egy pillanatkép egy jövőbeli eseményről. Ismeretlen embert lefotózni már teljesítmény, de a legjobb üzleti tervek túlmutatnak ezen, inkább egy videó a jövőről. Ezek az üzleti tervek különböző perspektívákból mutatják be az embereket, a lehetőségeket és a körülményeket, és hihető, koherens történetet mutatnak be az elkövetkező eseményekről. Képet tárnak elénk a cselekvési lehetőségekről és a rájuk adott reakciókról.

Más szóval, egy jó üzleti terv dinamikus történet emberekről, lehetőségekről és körülményekről.

Valószínűleg mindhárom tényező (és kapcsolataik) fokozatosan megváltozik, ahogy a vállalat induló vállalkozásból fenntartható vállalkozássá nő. Emiatt egy figyelmet érdemlő üzleti tervnek a vállalkozásfejlesztés dinamikus aspektusaira kell összpontosítania.

A jövőt persze nem könnyű megjósolni. Lehetőség van azonban arra, hogy a potenciális befektetők képet kapjanak az új projektben rejlő kockázatokról, valamint arról, hogy milyen jutalmakban részesülhetnek. […]

Elterjedt mítosz, hogy a vállalkozók szeretnek kockázatot vállalni. Valójában minden józan ember igyekszik elkerülni a kockázatot. Ahogy Howard Stevenson a Harvard Business School professzora és kockázati tőkebefektetője mondja, az igazi vállalkozók minden jutalmat meg akarnak kapni, és a kockázatokat másokra akarják áthárítani. A legjobb üzlet egy ilyen postafiók a banki csekkekhez. A kockázat azonban elkerülhetetlen. Mit jelent ez egy üzleti terv szempontjából?

A tervnek szembe kell néznie az emberekkel, lehetőségekkel és körülményekkel kapcsolatos lehetséges kockázatokkal. Mi történik, ha az új vállalkozás egyik tulajdonosa kilép? Ha egy versenytárs a vártnál keményebben reagál? És ha forradalom történik Namíbiában – ez a kulcsfontosságú nyersanyagforrás? Mit tesz a vállalkozás vezetése ezekben az esetekben?

Nehéz kérdések ezek egy vállalkozó számára, főleg ha tőkét keres. De aki felteszi és ésszerű válaszokat ad rájuk, jobb üzlet vár rájuk. Egy új vállalkozás nagy tőkeáttételű lehet, és ezért rendkívül érzékeny a kamatlábakra. Az üzleti tervnek nagy haszna lenne, ha kimondaná, hogy a vezetés szándéka a kockázatok fedezése határidős pénzügyi piacot egy olyan szerződés megvásárlásával, amely nyereséget hoz a kamatlábak emelkedésekor. Ez a megközelítés egyenértékű a befektetők biztosításával (ami magával a vállalkozással kapcsolatban logikus).

Végül a kockázat/nyereség kezelésének egyik fontos szempontja a teljesítménnyel kapcsolatos. A kockázati tőkések gyakran felteszik a kérdést, hogy egy cég alkalmas-e az IPO-ra, vagyis be tud-e lépni a jövőben a nyílt tőkepiacra. Egyes vállalkozások eleve alkalmatlanok erre, mert a nyilvános ajánlattételek olyan információkat tesznek közzé, amelyek ronthatják versenyképességüket. pozíciókat (például a jövedelmezőségi adatok több versenytársat ösztönözhetnek ugyanarra a piacra, vagy fogyasztói felháborodást, ill szállítók). Ezenkívül számos projekt (például egy bizonyos termék kiadása) nem jár független vállalat létrehozásával.

Ebben a tekintetben az üzleti tervnek figyelmet kell fordítania a projekt befejezésére. Hogyan vonhat ki pénzt egy befektető egy vállalkozásból, ha az legalább minimálisan sikeres?

A professzionális befektetőket elsősorban a sokféle kilépési lehetőséggel rendelkező cégek érdeklik. Előnyben részesítik azokat a vállalkozásokat, amelyek igyekeznek fenntartani és növelni ezeket a lehetőségeket. Például az ilyen cégek nem kötnek elhamarkodott szövetségeket olyan nagyvállalatokkal, amelyek később megvásárolhatják őket. A befektetők sokkal kényelmesebben viselik a kockázatot, ha előre megbeszélik a projekt befejezésének folyamatát. Van egy régi kifejezés: "Ha nem tudod, hova mész, akkor minden út odavezet." Intelligens vállalkozói stratégiák kidolgozásakor a legjobb, ha tudja, hol tarthat, és van egy térkép, amely elvezeti Önt oda. Egy ilyen térképet mindenképp bele kell foglalni az üzleti tervbe – mindenki tudja, hogy az utazás sokkal kevésbé kockázatos, ha tudja, hová megy.

Megállapodás és mi a következő lépés

Az üzleti terv megírása után a fő cél természetesen az üzlet lezárása. Ez egy külön cikk témája, de mégis szeretnék néhány szót szólni róla.

Amikor fiatal (és nem túl fiatal) vállalkozókkal beszélgetek, akik finanszírozást keresnek vállalkozásaikhoz, látom, mennyire megszállottjai a megkötendő ügylet feltételeinek. Kifejezett céljuk, hogy minimálisra csökkentsék a tőke felhígulását, amellyel elkerülhetetlenül szembe kell nézniük az adósságfelvétel során. De mögötte egy másik, implicit rejtett - passzív befektetőket keresnek, akik nem avatkoznak be az üzletfejlesztésbe. Úgy tűnik, hogy a kockázati tőkések a legrosszabb befektetőnek számítanak, mivel ellenőrzést és a nyereség nagy részét igénylik. Ennek nincs értelme a részletes pénzügyi előrejelzéseknél. A tőkebevonás során sokszor fontosabb, hogy ki finanszírozza, mintsem milyen feltételekkel. Az új vállalkozások, amint megjegyeztem, eredendően kockázatosak; ha valami elromolhat, az biztosan megtörténik. Ebben az esetben a nem hivatásos befektetők pánikba esnek, feldühödnek, és gyakran megtagadják a további források biztosítását a vállalatnak.

A kifinomult befektetők viszont feltűrik az ingujjukat, és segítenek rendezni a dolgokat. Gyakran nagy tapasztalattal rendelkeznek ezen a területen: jól ismerik az üzleti folyamatokat; megérteni, hogyan kell kidolgozni egy kompetens stratégiát és erős taktikai tervet; tudják, hogyan kell alkalmazottakat toborozni, javadalmazási és motivációs rendszert építeni. Ismerik a cég nyilvánosságra hozatalának bonyolultságát is, miközben a legtöbb vállalkozó életében csak egyszer tapasztalja meg ezt az eseményt. Az ilyen szakmai know-howért érdemes fizetni.

Van egy régi kifejezés, amely nagyon releváns az üzleti finanszírozásban: "túljárni magad". Azok, akik ilyen tranzakciókat kötnek, gyakran kreatívak, és mindenféle kifizetési és opciós sémát készítenek. Ez általában visszafelé sül el. Tapasztalataim szerint az ügyleteknek a következő hat jellemzőnek kell megfelelniük:

• egyszerűek;
• igazságosak;
• bizalmon alapulnak, nem jogi kötelezettségeken;
• feltételeit nem lehet félreérteni (ellenkező esetben az egyik vagy mindkét fél rombolóan léphet fel);
• a tranzakciót igazoló dokumentummal ellátott papírköteg vastagsága nem haladja meg a 6 mm-t.

De még ez a hat egyszerű szabály sem vesz figyelembe egy fontos pontot. A tranzakciót nem szabad olyan dokumentummal biztosítani, amely az átalányösszeg elidegenítését tárgyalja. Éppen ellenkezőleg, a vállalkozóknak a tőkeszerzést dinamikus folyamatnak kell tekinteniük – ki kell találniuk, hogy mennyi pénzre van szükségük és mikor.

Hogyan kell csinálni? A trükk az, hogy az új esetet kísérletek sorozataként kezeljük. Mielőtt elindítaná az egész műsort, kezdje egy kis részlettel. Szervezzen fókuszcsoportot a termék tesztelésére, prototípus létrehozására és működésének megtekintésére, a szolgáltatás regionális vagy helyi szintű megvalósítására. Ez a gyakorlat feltárja a vállalkozás növekedésének valós gazdaságosságát, és segíthet meghatározni, hogy új vállalkozásának mennyi pénzre van szüksége valójában, és milyen szakaszokban. A vállalkozóknak eleget kell emelniük, a befektetőknek pedig eleget kell befektetniük minden nagyobb kísérlet finanszírozásához. Természetesen a kísérletek drágák és kockázatosak lehetnek, de láttam, hogyan akadályozzák meg katasztrófák és a sikerek elérését segítik elő, ezért ezeket a nyeremény megkötésének előfeltételének tartom ajánlatokat.

Lehetőleg ne hagyja, hogy az üzleti terve teherré váljon

Az üzleti terv íróinak egyik hiányossága az arrogancia. A modern gazdaságban nem sok az igazán eredetinek nevezhető ötlet. Ráadásul a piacon lévő tőke mindig több, mint amennyi a felmerülő ötletek megvalósításához szükséges, és idővel ezek az ötletek egyre aktuálisabbakká válnak.

Az üzleti terv nem lehet kő egy vállalkozói csapat nyakán, amely lehúzza azt.

Éppen ellenkezőleg, cselekvésre való felhívás, a menedzsment felelősségének megerősítése a hiányosságok kijavításában – proaktívan és valós időben. A kockázat elkerülhetetlen, és nem lehet elkerülni. A kockázatkezelés segítségével a vállalkozást a jutalom felé irányíthatja és elkerülheti a veszélyt.

Az üzleti tervnek tükröznie kell a teljes üzleti folyamat irányításának képességét, a lehetőségek azonosításától az eredmények elosztásáig. Nem arról van szó, hogy a gyanútlan befektetőt elválasztják a pénzétől úgy, hogy elrejtik előle a projekt gyengeségeit, mert akkor csak a vállalkozó lesz becsapva.

A vállalkozói szellem aranykorát éljük. Bár a cégek a Fortune 500 lista, az elmúlt 20 évben 5 millió munkahely szűnt meg, a gazdaság egésze csaknem 30 millióval töltődött fel. E munkahelyek közül sokat olyan cégek hoztak létre, mint a Cisco Systems, a Genentech és a Microsoft. Ezen cégek mindegyike üzleti tervvel indult. Ezért sikerült nekik? Nem lehet biztosan megmondani, de kétségtelen, hogy fontos úgy megírni egy üzleti tervet, hogy az átfogóan és tárgyilagosan vette figyelembe a siker összetevőit - embereket, lehetőségeket, körülményeket és kockázat/jutalom. A jövőt megjósló kristálygömb hiányában egyszerűen pótolhatatlan a megbízható információkon és annak elemzésén alapuló üzleti terv.

Az "Entrepreneurship and Startups" című könyv a menedzsment területén dolgozó szakértők tanácsait és ajánlásait foglalja össze. Ebben megtudhatja, hogyan építsen fel karcsú startupot, hogyan béreljen fel vállalkozói menedzsert, és hogyan kezeljen más sürgető kihívásokat, amelyeket minden vállalkozónak tudnia kell.

Vegyél egy könyvet