Hogyan lehet dicsérni az alkalmazottakat, hogy az egész csapat hatékonyabban működjön

A csapat pszichológiai állapota sokat meghatároz. Beleértve a teljesítményét is. Keith Ferrazzi üzleti tanácsadó és vállalkozó úgy véli, hogy a dicséret az egyik legjobb vezetési eszköz. A megfelelő bókok nagyon hasznosak lehetnek.

Erről és sok más dologról is beszél a szerző a „Never Govern Alone and Other Rules of Modern Leadership” című könyvében. Orosz nyelven a MIF kiadó adta ki. Engedelmével a Lifehacker egy részletet közöl a hatodik fejezetből.

---

1. Személyesen, valós időben dicsérje meg az embereket

Amikor észreveszed, hogy valaki a csapatodból valamit jól és jól csinál – kicsiben vagy nagyban –, ünnepeld meg. Minden dicséret jobb, mint a semmi. És amikor csak lehetséges, próbálja meg egy adott cselekvéshez vagy viselkedéshez kapcsolni. Ha azt látja, hogy egy kolléga valamit jól csinál, azonnal ismerje be, és feltétlenül írja le neki, milyen kellemes érzéseket váltott ki ez önben.

Például, amikor Shannon az irodámból e-mailt küld nekem, amelyben idézi a legutóbbi telefonhívásunkból származó megjegyzéseimet, tudatom vele, hogy ezt nagyon nagyra értékelem. Azt mondom neki: „Shannon, amikor ezt teszi, minden okom megvan azt hinni, hogy minden bizonnyal kezeljük a helyzetet. És nagyon hálás vagyok neked ezért. Nagyon köszönöm".

Jalen, az egyik legnagyobb humánerőforrás vezetője startupok a Szilícium-völgyben szinte minden tevékenységében az ilyen azonnali pozitív visszajelzésekre támaszkodik. Szerinte ez a pozitív viselkedés megszilárdulásához vezet. „Az emberek gyakran nem veszik észre, miben jók” – magyarázza. "Ha nem mondjuk meg nekik közvetlenül, hogy hol és miben jeleskednek, honnan tudják, hogy így kell folytatniuk?"

Egy nap a csapata informális találkozójának végén láttam, hogy Jalen felkéri a jelenlévők figyelmét, és a pillanatot kihasználva megdicsérte a menedzsert, aki eseményen (néhány szinttel Jalen alatt volt), mert nagyon energikusan fogadta a visszajelzést, megadta és kérdéseket tett fel. csere ötleteket. „Szerintem ezt mindannyiunknak tudomásul kellene vennie” – mondta. "Így kell kezelnünk az ehhez hasonló helyzeteket a jövőben, amikor a legtöbbet kell kihoznunk a beszélgetésből, és a legmerészebb válaszokat kell kapnunk az előttünk álló kérdésekre."

2. Ne feledje a "platina szabályt"

Vagyis úgy bánj másokkal, ahogy szeretnének, hogy bánjanak velük. Ne feledje, hogy a nyilvános dicséret nagyszerű, de nem mindenki érzi jól magát nyilvánosan. Próbálja tanulmányozni a sajátját csapattársak és úgy ünnepeld meg őket, ahogyan a legjobban látod.

Amikor egy személy a dicséretnek köszönhetően úgy érzi, hogy erőfeszítéseit észreveszik és érdemeit elismerik, ez általában erőt ad és növeli a hatékonyságot. De szinte minden munkahelyen vannak introvertáltak, akik fájdalmasan zavarba jönnek, ha valaki a közgyűlésen hangosan bejelenti az elért eredményeit. Legyen olyan figyelmes és finom, amennyire csak lehetséges; nagyobb valószínűséggel értékelnek egy kézzel írott dicsérő üzenetet vagy egy köszönő e-mailt.

Ha egy személyt a számára legkényelmesebb módon dicsér meg, akkor megérti, hogy igazán értékeli őt azért, amilyen, minden vonásával együtt.

Egyes esetekben helyesebb a privát dicséret. Például néha felhívom az alkalmazottak szüleit, és megköszönöm nekik, hogy ilyen csodálatos embert neveltek fel. Egy nap felhívtam egy Frank nevű alkalmazott apját, és hagytam egy üzenetet a hangpostáján, amelyben elmondta, milyen nagyszerű éve volt Franknek, és milyen büszke lehet a fiára. Nos, sok évvel később Frank bevallotta nekem, hogy az apja élete végéig nem törölte az üzenetet az üzenetrögzítőről az autójában.

3. Ne félj dicsérni a tökéletlenséget

Csapatunk soha nem lesz jobb, ha nem adjuk meg tagjaiknak azt a lehetőséget, hogy egy olyan fénysugarat lássanak, amelyben a nehéz, sötét időkben el tudnak indulni. Amikor csapata különösen nehéz küldetésben van, vagy nehéz időszakon megy keresztül, akkor is meg kell dicsérnie az embereket, ha termelékenység elmarad az ideálistól, és az eredmények az optimálisak. Ez olyan, mintha azt mondaná nekik: "Srácok, tudom, hogy most a poklon mész át, de tovább kell haladnotok." Az elismerés és a dicséret ilyen helyzetben üzemanyagként szolgál, amely megőrzi az emberek erejét, segíti őket abban, hogy a nehéz időszakban cselekedjenek.

Több hónapig dolgoztam Marty-val, a vezérigazgatóval, aki régóta fontolgatta Jasmine, a stratégiai vezetőjének elbocsátását. Marty úgy érezte, hogy Jasmine nem fordít elég figyelmet az igényeire, és túl lassú volt ahhoz, hogy reagáljon a piaci változásokra. A lehető leggyorsabban szeretett volna egyértelmű választ kapni kérdéseire, és Jasmine inkább a lehető legtöbb adatot gyűjtötte össze a piaci helyzetről, mielőtt következtetéseket vonna le.

Sok kolléga, köztük jómagam is, próbáltam eladni Martynak azt a gondolatot, hogy Jasmine valójában nagyon hatékony ellensúlyozást jelent saját, meglehetősen vakmerő stílusának. vezetés. Egyes esetekben Jasmine mélyreható elemzése akadályozta meg Martyt abban, hogy olyan súlyos hibákat kövessen el, amelyek hátrányosan befolyásolhatják a vállalat nyereségét. De Marty makacsul nem volt hajlandó elismerni érdemeit.

Végül néhánynál irritáció Azt mondta neki: „Hagyd már abba ezt a kínzást! Vagy kezdje el elismerni és ünnepelje Jázmin győzelmeit, és adjon neki egy esélyt, hogy meggondolja magát vele kapcsolatban, vagy engedje el." Azt akartam, hogy Marty megértse, azzal, hogy így viselkedett egy kollégájával, egyszerűen csak az önző igényét elégíti ki, hogy mindig mindenben igaza legyen.

Ha őszintén javítani akart egy alkalmazott munkáján, akkor el kellett kezdenie dicsérni, amikor mindent jól csinált.

És Marty beleegyezett a kísérletbe. Ahelyett, hogy kritizálta volna azt, ami nem tetszett neki, elkezdte elismerni Jasmine cselekedeteit és döntéseit, amelyeket a cég küldetése szempontjából előnyösnek tartott. Dicsérni kezdte a legkisebb javulásért, még ott is, ahol még mindig elégedetlen volt vele. Nagyon örültem, hogy egy nappal az egyik találkozás után Marty mindent megtett, hogy dicsérje Jázmin erősségét. intuíció És azért, hogy megbízik benne. De Martynak sok időbe telt, mire rájött, hogy ha nem hajlandó megdicsérni egy kollégát, akinek nem vagy túl elégedett a munkájával, az csak rosszabb eredményhez vezet.

Általánosságban elmondható, hogy mások eredményeinek elismerése szinte semmibe nem kerül, annak ellenére, hogy hozzájárul az emberek részvételének, termelékenységének és motivációjának exponenciális megtérüléséhez. Ez egyben remek lehetőség a hűség és bizalom kötelékeinek erősítésére is.

4. Ünnepeld a győzelem lendületét

Az emberek legkisebb győzelmeinek elismerésével is utat mutatunk nekik a nagy és fenntartható eredmények felé. A győzelem lendületének megünneplésének fontosságát a General Motors példája illusztrálja.

Eleinte a cég kezdeti lelkesedést (és sok) tudott kiváltani az alkalmazottakból a programmal "Trusted Advisor", amely lépésről lépésre ünnepli az egyes márkakereskedésekben elért kis közös felemelkedést. Aztán a "megbízható tanácsadók" és a kereskedők elkezdték eszmét cserélni és egymás legjobb gyakorlatait másolják, eredményeik tovább javultak. A vállalat lényegében a fertőzési hatást használta annak biztosítására, hogy a Trusted Advisor modell egy GM-szintű mozgalommá nőjön ki.

Ha pedig ezt a programot a központból indított kész megoldásként azonnal elindítanák országszerte, annak eredményei nagy valószínűséggel többértelműek és homályosabbak lennének. Ebben az esetben egy ötven márkakereskedésből álló kis kezdeti csoport, amely az első alkalommal valósította meg a programot színpadon, aligha élvezték volna azt a vizsgálatot, amelyre szükségük volt ahhoz, hogy valódi laboratóriumokká váljanak innováció. A kis győzelmek lendülete nélkül pedig a kezdeményezés még azelőtt véget érhetett volna, hogy a legjobb gyakorlatoknak esélyük lett volna észrevenni, továbbfejleszteni és ünnepelni.

Őszintén szólva, korábban nem hittem a kis győzelmekben. A dicséretet kizárólag a "nagy nyereményeknek" tartottam fenn, mint például egy megavevő megszerzése, vagy egy cég részvényeinek értéknövelése, vagy egy fontos tanulmány megjelentetése a Harvard Business Review-ban, vagy egy könyv felkerülése a New York-i bestseller-listára alkalommal. De ilyen nagy nyeremények nem mindennap történnek.

Ha csak ekkora teljesítményeket ünnepel, akkor nagyon nehéz lesz magas szinten tartani a csapatszellemet.

Ma már felismerem, hogy a nagy győzelmek sok kis felhalmozott győzelem eredménye, és mindegyik dicséretet és ünneplést érdemel. Ennek tudatában életem hátralévő részében egy új, nagyon hatékony arzenál került a kezembe. eszközöket a termelékenység javítására.

Ma már a saját bőrömön látom, hogy az, ha arra összpontosítunk, hogy egy csapat mit csinál jól, és hogyan csinálja a helyes dolgokat, exponenciálisan növeli a termelékenységét. A problémákat természetesen még azonosítjuk és javítjuk, csak most nem ez az egyetlen célunk. Ha következetesen és őszintén tiszteli az embereket azért, mert valamit jól csinálnak, akkor egyszerűen nem talán nem látod, hogy sokkal lelkesebben javítják ki azt, amit eddig nem tettek eleget RENDBEN.

5. Hozz létre egy márkát magadnak, mint olyan embernek, aki elismeri mások érdemeit

Roy barátom sikeres biotechnológus és vállalkozó, akit a mentoromnak tekintek kezelni az érzelmeket. Soha nem hallottam még senkiről rosszat beszélni, vagy bárkit kritizálni. Minden, amit Roy mond, mindig pozitívan hangzik, és tele van kedvességgel és törődéssel az emberek iránt.

Amikor bemutatja az embereket egymásnak, Roy mindig dicséri őket. Hallottam, ahogy a saját fülemmel hívott: "a viselkedési tervezés zseniális feltalálója, amely forradalmasítja a világ legnagyobb vállalatait, és az egyik legjobb ember, aki megváltoztathatja az életét." Enyhén szólva is túlzás.

Ez a megközelítés kissé összezavar, de Roy mindenkivel ezt csinálja. Ilyen az ő személyes márkája – egy olyan ember, akinek törhetetlen szokása, hogy minden tekintetben dicsérje az embereket. És ez teszi őt azzá, akivel az emberek nagyon-nagyon szeretnek együtt lenni. A legcsekélyebb kétség nélkül megbíznak benne, bár lelkesedése olykor a fentiekhez hasonló nyilvánvaló túlzásokhoz vezet.

Igyekszem utánozni Roy stílusát azáltal, hogy a saját márkámon dolgozom – egy olyan személy, aki mindig elismeri mások érdemeit. Kínos bevallani, de az FG munkahelyén nagyon nehéz megjegyeznem, hogy le kell állítanom a motort, és arra koncentrálnom kell, hogy többet tegyünk a küldetésünk, valamint kiütjük a fejünkből a kritikust, aki mindig azt értékeli, ami még nem történt meg a lehető legjobban, és hol maradunk még le előtt ideál.

Azt kell mondanom, hogy ezek a nehézségek nagyrészt az én neveltetésemből fakadnak. Szüleim kora gyermekkoromtól kezdve belém oltották a vágyat, hogy mindenben sikerüljön és folyamatosan fejlődjek; igazán azt akarták, hogy az életem jobb legyen, mint az övék. Annyira drukkoltak, mert sokkal többet akartak értem, mint amennyi volt. Ennek eredményeként megtanultam, hogy mindig nagyon szigorú legyek magamhoz, amikor nem láttam a siker nyilvánvaló jeleit. Rettenetesen aggódtam, hogy csalódást okozok a szüleimnek, nem fogok megfelelni az elvárásaiknak.

Ennek a gyermekkori élménynek köszönhetően olyan pszichológiai attitűdök alakultak ki bennem, amelyek hűségesen a kezdeti szakaszban szolgált, de amitől most, hogy lettem, mindenképp meg kell szabadulnom vezető. Cégünk küldetését nagyon komolyan veszem, ezért inkább arra koncentrálok hibákatsaját és másokét egyaránt. Látom, hogy az emberek hogyan fejleszthetik magukat és munkájukat, és milyen területeken fejlődhetnek, és egészen a közelmúltig ezt mindig közvetlenül közöltem velük. És ha valaki megfogadta a tanácsomat, de nem alkalmazkodott olyan gyorsan, mint vártam, azt is világossá tettem. És minden ilyen esetben őszintén hittem, hogy kritikám rendkívül hasznos volt számukra, de be kell vallanom, hogy az őszinteségemet nem mindig észlelték annak.

A kritika a coaching feladatának csak a fele. A másik fele a győzelmek ünnepe.

Amikor nyilvánosan tiszteled csapattársaidat, személyes márka olyan személy márkájává válik, aki felmagasztalja magát másokkal. Ez a márka pedig a közös küldetés érdekeit szolgálja, hiszen hatékonyan győzi meg az embereket, hogy csatlakozzanak hozzád ennek teljesítéséhez.

Próbáljon meg egy ingyenes szöveget küldeni öt csapattagnak, akik a közelmúltban valami igazán értelmes dolgot tettek veled, legyen az egy rövid távú projekt vagy egy hosszú távú cél. Írd meg nekik, hogy most emlékszel rájuk, és hirtelen tényleg azt akarod, hogy tudják, mennyire hálás vagy nekik a partnerségért. De ne vigyük túlzásba. Legyen őszinte, amennyire csak lehetséges. És maradj realista. Írja le, hogyan érzi magát valójában, és nézze meg, hogyan reagálnak.

6. Ne féljen ésszerűtlen álláspontot foglalni

Vannak, akiknek nagyobb szükségük van rá, hogy higgyünk a képességeikben, mint amennyit hajlandóak vagy képesek hinni magukban. Meg kell védenünk azokat, akik valamilyen okból nem tudják megvédeni magukat. Egy barátom ezt "ésszerűtlen álláspontnak" nevezi egy másik személlyel szemben.

Gyakran nehéz felkészíteni a csapatot tagjai viselkedésének megváltoztatására. A legtöbben egyáltalán nem hisznek abban, hogy egy személy megváltozhat, nemhogy valóban átalakulhat. Bevallják, hogy egy nagyon kis csoportot még valahogy érinthetnek, de hatalmas csoportokat, százakat, ezreket? A világon semmiért! Egyszerűen nem látják a módot arra, hogy megváltoztassák azokat az értékeket, elveket és kapcsolatokat, amelyek régóta és szilárdan formálták őket. vállalati kultúra.

Az ilyen alkalmakkor felvállalt indokolatlan álláspont az, hogy emlékeztessem az embereket arra, hogy korántsem újak a változásban és átalakulásban. Arra biztatom őket, hogy emlékezzenek arra, milyen sikeres változási kezdeményezésekben vettek részt korábban. Válaszul az idősebb alkalmazottak gyakran beszélnek az 1980-as évek híres minőségmozgalmáról. a Six Sigma vagy újabb biztonsági átalakítási szabványok munkaerő. Elismerik, hogy ezek a változások eleinte irreálisnak tűntek, és arról beszélnek, hogyan befolyásolták munkájukat, és hogyan váltak évekig tartó kemény munka és erőfeszítés után az új normálissá. Néha emlékeztetem az embereket a vonatkozó törvényekre dohányzó: Harminc évvel ezelőtt mindenki dohányzott a vonaton, a repülőgép kabinjában, az éttermekben és a munkahelyén. Akkor kevesen láthatták előre, hogy ezen a hagyományon mennyire leszünk képesek változtatni.

Gyakran megkérem a felsővezetőket, hogy beszéljenek arról a legsikeresebb csapatról, amelynek egész pályafutása során volt szerencséjük a részesei lenni. „Milyen viselkedési modelleket használtak a csapatban? Mi volt a legnagyobb kihívás, amivel szembe kellett nézned, és mi volt a legnehezebb megtörni? Mit tettél, hogy ezt legyőzd? Az ilyen kérdések arra késztetik az embereket, hogy emlékezzenek saját élményeikre. ellenálló képesség és kitartás. Mindenre emlékeznek, ami kellett nekik a győzelemhez. Talán azt jelentette, hogy együttműködni kell valakivel, akivel nem jöttek ki, gyors, váratlan fordulatokat a legkiszámíthatatlanabb irányba, vagy feltérképezetlen területekre vinni a csapatot.

Azok számára, akik nem hisznek az emberek változási képességében - igen, valójában mindannyiunknak - fel kell ismerniük, hogy már leküzdöttük a múlt nehézségeit, tiszteljük a múlt eredményeit annak szem előtt tartásával, hogy mit tudunk elérni további.

Fogadd el a múltbeli győzelmeidet, és vetítsd őket a jövőbe. Elismerésük és kitüntetésük gyakran nagy lehetőségek előtt nyitja meg az ajtót. Ezután vigye el a remény szellemét a csapattagokhoz. Ünnepelje teljesítményeiket és sikereiket, különösen akkor, ha túlterheltnek és frusztráltnak érzik magukat. Így nem csak rövid távon növeli a hatékonyságukat, hanem abban is, hogy jobban érezzék magukat motivált és készek elfogadni a következő nagy kihívást, amely most talán irreálisnak tűnik számukra.

Így győztem meg egyszer Liamet, az FG egykori kollégáját, hogy csatlakozzon egy projekthez néhány új ügyféllel. Liam egy átszervezési projektet vezetett legnagyobb ügyfelünk számára, és sikeresen befejezte azt, majd az egész iparágban elterjedt róla a hír. De ez a nagy munka már a végéhez közeledett, és Liam visszautasította a következő feladatokat. Elmesélte, hogy egy nagy ügyfélnél elért sikere után rájött, milyen kockázatos egyszerre több ügyféllel zsonglőrködni, különösen olyan iparágakban, amelyeket nem ismert. Folyton azt kérdezte tőlem: „Mi lesz, ha elbuknak? Kirúgnak?" Sürgettem, hogy tegye meg ezt a nagy lépést, de nem érezte magát elég erősnek.

Ha Liamet csak egy projekthez rendeltem volna néhány új ügyféllel, és nem csináltam volna mást, azt hiszem, a hozzáállása miatt kudarcra lett volna ítélve. És azt akartam, hogy azonnal belevesse magát egy új szerepbe, és a munka megkezdésekor érezze az energia és a nagy lelkesedés hullámát. – Minden elérhető közelségben van, amire szüksége van – biztosítottam. – Csak egy lépést kell előre tennünk.

Csak úgy tudtam rávenni Liamet, hogy a lehető leghatékonyabb és őszintébb legyen pozíciót, amelyet teljesen megalapozatlannak tartott, és segít abban, hogy korábbi sikereit összekapcsolja azzal, amiben el akart érni a jövő.

Három közös vacsora és sok buzdítás és felszólítás után Liam mégis beleegyezett egy új feladatba. És ezt kiválóan tette. Ő felügyelt több FG módszert és taktikát oktató csapat munkája számos nagy értékesítési szervezetben segítette őket dollármilliárdokkal növelni az eladásokat.

Úgy tartják, hogy a remény, amelyet úgy definiálnak, mint "az a hit, hogy minden jobb lehet, és a hatalmadban áll megtenni". lehet, hogy kellO.C. Tanner Learning Group fehér könyv, "Teljesítmény: gyorsított" akár 14 százalékos termelékenység a munkahelyen.

Nem adhatsz jobb ajándékot az embernek, mint a reményt.

Segít az embereknek, hogy friss szemmel nézzenek önmagukra és képességeikre, emlékezteti őket arra, hogy készek minden nehézséggel szembenézni, és megfelelő hozzáállással bármire képesek.

7. Ne felejtsd el a hálát

Észrevettem, hogy ha megnézed, mindig van mit ünnepelni. És különösen nehéz időkben, vagy amikor úgy érzed, nincs sok ünnepelnivalód, próbálj meg hálához fordulni. Fejlessze ki azt a szokást, hogy felteszi magának a kérdést: „Miért vagyok hálás ma? Mit értékelek a csapattársaimban? ügyfelek, munkában? Arra figyelj, amiért hálás: ez mindig javít a hangulatodon.

Kutatás előadásL. Tűzkő. A hála gyógyító ereje: A hálának sokféle módja hasznos számunkra / Pszichológia mahogy a hála előnyei messze túlmutatnak az arról alkotott elképzelésünkön, kezdve a nagyobb boldogságtól és az egészség és a másokkal fenntartott kapcsolatok javítása, és a megnövekedett éberség, elszántság és önbecsülés befejezése méltóság.

Sőt, a hála kifejezésével annak minden elképesztő előnyeit kiterjeszti másokra is.

Ezt nagyon könnyű megtenni – például írjon egy rövid köszönőlevelet: „Köszönöm a leveleimre adott gyors válaszát. A legtöbb ember számára ez órákat, ha nem napokat vesz igénybe. Úgy érezteted velem, hogy tényleg értek valamit." És nincs is könnyebb, mint hálával emlékezni a neked tett szívességre: „Valami csak arra a napra emlékeztetett, amikor [töltsd ki]. Nagyon kedves volt tőled. Sosem felejtem el."

A hála kifejezése segített abban, hogy jobban megértsem, mit értékelek a leginkább a csapattársakban, még azokban is, akikkel gyakran vannak problémáim. nézeteltérések. Rájöttem, mennyire értékelem, hogy képesek ítélkezés, hűség és tiszteletteljes nézeteltérés nélkül hallgatni, amikor másképp látjuk a dolgokat, az a képesség, hogy felvidít, és segít optimistábban és magabiztosabban nézni a jövőbe. Rendkívül hálás vagyok azoknak is, akik hajlandóak megkérdőjelezni az elképzeléseimet, és felelősségre vonnak a döntéseimért és tetteimért.

Bízzon bennem, a problémák és a rossz dolgokkal kapcsolatos panaszok mindig megtalálják a módját, hogy felhívják figyelmét. De ha igyekszel egy percre is elvonni a gondolataidat róluk, és írsz néhány köszönőlevelet, akkor biztosan érezni fogod inspiráltabb és egy kicsit energikusabb és magabiztosabb, ami segít sokkal bátrabban rohanni a csatába a következő nehéz helyzettel helyzet.

8. Ünnepeld a hibákat és a kudarcokat

Philippe barátom úgy folytatja rituáléját, hogy naponta bátorító szavakat küld kollégáinak és ügyfeleinek, mert az átalakítási munka mindig rendkívül nehéz és messze nem a legszórakoztatóbb. De dicséret kollégák eredményeket és sikereiket megünnepelni nem elég – dicsérni és ünnepelni kell a hibáikat, sőt a kudarcaikat is.

"Ünnepelje a kudarcot, ne csak a sikert" mondottA Coca-Cola vezérigazgatójának tanulságai – Ünnepeld a kudarcot, ne csak a sikert / HULT a Coca-Cola korábbi vezérigazgatója és vezérigazgatója, Mukhtar Kent 2018-as beszédében. — Ha ma valamit másként csinálhatnék pályafutásom mind a 36 évében, akkor olyan légkört teremtenék, amelyben hibáznak, hiszen mindannyian sokat tanulunk belőlük. Általában nincs bátorságunk a megfelelő kockázatvállaláshoz, és a kockázat elengedhetetlen a sikerhez. Nem hibázunk eleget."

A kockázatvállalás és az innováció kulcsfontosságú az átalakulásban. Egyes szakértők becslése szerint azonban az innovációs projektek akár 90 százaléka is meghiúsul. „Az egyik munkám az Amazon vezetőjeként, hogy bátorságra ösztönözzem az embereket” mondottInterjú: Jeff Bezos, az Amazon vezérigazgatója / Business Insider 2014-ben Jeff Bezos vezérigazgató. „[De] hihetetlenül nehéz rávenni az embert, hogy merész fogadást tegyen… [Ha] merész fogadást köt, mindig megelégszik egy kísérlettel. Ha pedig kísérletezik, nem tudhatja előre, hogy egy ötlet működni fog-e vagy sem. A kísérletek természetüknél fogva gyakran kudarcra vannak ítélve. De néhány nagy siker több tucat és tucat kudarcért kárpótol.”

ÉS Bezos példát mutat az embereknek azzal, hogy megünnepli cége kudarcait. „Az Amazon.com-on több milliárd dollárnyi hibát követtem el, szó szerint milliárdokat” Ő beszélInterjú: Jeff Bezos, az Amazon vezérigazgatója / Business Insider ő. - De ez nem számít. De ami igazán számít, az az, hogy olyan cégek lépjenek be, amelyek nem hajlandók kísérletezni, és a legkisebb mértékben is kudarcot vallanak végül kétségbeejtő helyzetbe kerülnek, és csak az Ave Maria-t tudják elmondani cégük halálának jeleként. létezés."

Még a nagyon sikeres innovációk is profitálnak a megvalósításuk során elkövetett kudarcokból és hibákból.

Például a világ legkelendőbb általános célú műszaki aeroszolja, a WD-40 azért kapta ezt a nevet, mert a feltalálók az első 39 kísérletet szenvedettTörténetünk / WD-40 Társaság összeomlik. Tekintettel arra, hogy a kudarc ünneplése a cég és terméke nevében is megtestesül, nyilvánvaló, hogy ez az alapja a WD-40 teljes vállalati kultúrájának.

„Ha valami elromlik a WD-40-ünkben, azt nem nevezzük hibának” azt mondjákTanulás és tanítás / WD-40 Company cég alkalmazottai. Ezeket tanulási pillanatoknak hívjuk. Üdvözöljük a lehetőséget, hogy nyíltan megvitassuk, tanuljunk, javítsunk és fejlődjünk tanulási pillanatainkból, és megosszuk ezt a tudást másokkal, hogy elkerüljük a jövő pillanatait.”

Akár csapatot vezet, akár vállalkozása van, vagy csak szeretne többet megtudni a vezetői technikákról, a Never Manage Alone az Ön számára készült. Keith Ferrazzi részletesen elemzi a modern menedzsment modelleket, és sok gyakorlati tanácsot ad.

Könyvet venni