Milyen konfliktusok segítenek a munkában és hogyan érveljünk az ügy javára
Vegyes Cikkek / / November 25, 2021
A nézeteltérés növelheti a termelékenységet.
A vitákat gyakran nem építő jellegűnek és veszélyesnek tekintik. Talán az a tény, hogy ezek általában veszekedést és leszámolást jelentenek. A konfliktusok azonban konstruktívak is lehetnek – mondja Adam Grant pszichológus, a Wharton School of Business professzora.
A Gondolkozz újra című könyvben. A tudás ereje a nem tudásról” – magyarázza, hogy a nézeteltérés miért nem fenyegetés, hanem lehetőség a tanulásra. A "MYTH" kiadó engedélyével a Lifehacker egy részletet közöl a negyedik fejezetből. Az értelmes vita értékéről beszél.
A püspök nagy családjában a két legkisebb fia mindig mindent együtt csinált. Együtt kezdtek újságot kiadni, és összeállították saját nyomdájukat. Kerékpárműhelyt nyitottunk, és elkezdtük saját kerékpárjainkat gyártani. És miután sok évet fektettek egy lehetetlennek tűnő feladat megoldásába, feltalálták az első repülőgépet.
Wilber és Orville Wright érdeklődni kezdett David McCullough, The Wright Brothers (New York: Simon és Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur and Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin: Meghódítani a levegőt (New York: Free Press, 2003); Péter L. Jakab és Rick Young, szerk., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur és Orville: A Wright testvérek életrajza (New York: Ballantine, 1988). repülő gépeket, amikor apám hazahozott egy játékhelikoptert, de az elromlott. Aztán megcsinálták a magukét. Aztán a közös játékokról áttértünk a közös munkára, együtt gondoltuk újra a repülés lehetőségét. Soha nem volt közöttük rivalizálás, mint a testvérek esetében. Wilber szerint még "együtt gondolkodtak". És bár a projekt az ő nevében indult, az összes találmány szerzői joga felére oszlott. Amikor eljött az idő, hogy eldöntsék, ki repüljön Kitty Hawkhoz, egy érmét dobtak.
Az új gondolkodás gyakran a régi összefüggésekből nő ki. A humoristák, Tina Fey és Amy Poehler fiatal koruk óta ismerik egymást – azonnal összebarátkoztakJesse David Fox, „Tina Fey és Amy Poehler legjobb barátságának története”, Vulture, 2015. december 15. improvizációs órán. A zenei harmónia a Beatlesben még korábban – a középiskolában – kialakult. Percekkel azután, hogy egy közös barát bemutatta őket egymásnak, Paul McCartney már tanítottMichael Gallucci, "The Day John Lennon Met Paul McCartney-vel", Ultimate Classic Rock, 2015. július 6. John Lennon gitárdallama.
Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company indulRosanna Greenstreet, "How We Met Met: Ben Cohen és Jerry Greenfield", Independent, 1995. május 28. az alapítók ismeretségéből egy testnevelés órán a hetedik osztályban. Úgy tűnik, egy közös ügyhöz csak jó megértés kell. De a valóságban minden, mint mindig, sokkal bonyolultabb.
Az egyik vezető szakértő a konfliktusok - Karen Etty Jen szervezetpszichológus Ausztráliából. Konfliktus alatt általában azt értjük Karen A. Jehn, „A csoporton belüli konfliktus előnyeinek és hátrányainak több módszeres vizsgálata”, Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. kapcsolati problémák - érzelmi összecsapások, tele kölcsönös irritációval és agresszióval, sőt durvasággal. elegem van belőled. Röviden megmondom, hogy ráébredjen, te hülye disznópofa. Csak a WC-ben vagy "Foglalt!" kiáltás.
Etty kiemelt egy feladatkonfliktust is, vagyis az ötletek és vélemények ütköztetését. Az ehhez hasonló viták akkor robbannak ki, amikor eldöntjük, melyik jelöltek menj el dolgozni, hova menj vacsorázni, és nevezd el a gyereket Gertrudnak vagy Quasarnak. A kérdés az, hogy a két típusú ütközés következményei eltérőek-e.
Nem is olyan régen a Szilícium-völgyben több mint száz új csapat résztvevőit kérdeztem erről, illetve közös munkájuk első hat hónapjában többször is. Még ha folyamatosan szitkozódtak és bármiben nem értenek egyet, közös véleményük volt a konfliktus típusáról. A projektek befejezése után a menedzserek értékelték a csapatok teljesítményét.
Az alacsony termelékenységű csapatok személyközi, nem pedig feladatalapú nézeteltérésekkel kezdték. Az alkalmazottak azonnal bekapcsolódtak veszekedés és annyira elmerültek a kölcsönös ellenségeskedésben, hogy soha nem került sor a munkával kapcsolatos megbeszélésekre. Egyes esetekben hónapokig tartott a kapcsolatok kiépítése, és amikor az emberek végre elkezdtek beszélni a kulcsfontosságú döntésekről, már késő volt irányt váltani.
Mi történt a magas termelékenységű csoportokban? Elképzelhető, hogy kezdetben kevés volt az interperszonális konfliktusuk, a közös munka során pedig nem nőtt a számuk. Ám azonnal felmerültek a feladatkonfliktusok – és az alkalmazottak nem haboztak megkérdőjelezni egymás nézőpontjait. Miután közös véleményre jutottak, az irányt választották és dolgoztak. Ha ismét feszültté vált a helyzet, újra megbeszélték.
Összesen elköltött Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer és Karen A. Jehn: „A csoporton belüli konfliktus paradoxona: Meta-analízis”, Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. több mint száz tanulmány a konfliktustípusokról, több mint nyolcezer csapat bevonásával. E tanulmányok metaanalízise kimutatta, hogy az interperszonális konfliktusok negatívan hatnak a munkatermelékenység, a feladatfeladatok hasznosak, hiszen a kreativitás növekedéséhez vezetnek, és tájékozott döntéseket.
Például bizonyíték van arra, hogy a kezdeti szakaszban tapasztalható enyhe feladatütközések eredeti ötleteket hoztak a kínai technológiai vállalatok számára. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee és Crystal I. C. Farh, „Feladatkonfliktus és kreativitás: mennyi és mikor kérdése”, Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , Holland szállítási szolgáltatások Carsten K. W. De Dreu: „Amikor túl kevés vagy túl sok fáj: bizonyíték a feladatkonfliktus és a csapatok innovációja közötti görbe vonalú kapcsolatra”, Journal of Management 32 (2006): 83-107. és amerikai kórházak Robert S. Dooley és Gerald E. Fryxell: Döntési minőség és elkötelezettség elérése ellenvéleményből: A hűség moderáló hatásai és kompetencia a stratégiai döntéshozatali csapatokban, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Jött az egyik csapat Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy és L. J. Bourgeois III, „Hogyan lehet a vezetői csapatoknak jó harcolni”, Harvard Business Review, 1997. július–augusztus, 77–85. arra a következtetésre, hogy "a konfliktusok hiánya nem harmónia, hanem közömbösség".
Az interperszonális konfliktusok többek között azért destruktívak, mert megzavarják az újragondolást. A személyiségekbe való átmenettel járó érzelmi összecsapásokban az emberek hajlamosak szenvedélyesen hirdetni elképzeléseiket, gonoszul vádolni ellenfeleit, és elutasítani mindent, ami nem illik bele a világról alkotott képükbe.
A feladatkonfliktus építő jellegű sokféleség olyan vélemények, amelyek megakadályozzák, hogy belépj az arrogancia körforgásába, és segítenek alázatosnak, kétkedőnek és valami új iránt érdeklődőnek maradni. Ez újragondoláshoz vezet, és közelebb visz az igazsághoz anélkül, hogy károsítaná a kapcsolatot.
A konstruktív konfliktuskezelés képessége olyan fontos készség, amelyet sokan soha nem tanulnak meg.
A problémák kiskorban kezdődnek: a szülők, hogy ne sértsék meg a gyereket, zárt ajtók mögött rendezik a dolgokat. Ám a kutatások kimutatták, hogy a felnőttek közötti verekedés gyakorisága nincs hatással a gyerekek tanulmányi, szociális és érzelmi fejlődésére.
Az számít, hogy az anya és az apa mennyire tiszteletteljesen viselkedik konfliktusok idején, nem pedig az, hogy milyen gyakran vannak nézeteltéréseik. Azok a gyerekek, akiknek a szülei konstruktívan vitatják meg a vitás kérdéseket, nyugodtabban érzik magukat az általános iskolában, és a következő években demonstrálnak Kathleen McCoy, E. Mark Cummings és Patrick T. Davies, „Konstruktív és destruktív házastársi konfliktus, érzelmi biztonság és a gyermekek proszociális viselkedése”, Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. a segítségnyújtás vágya és az osztálytársak iránti együttérzés.
A konstruktív érvelés nem csupán a civilizáltság jele. Fejlődik kreatív véna. Egy klasszikus tanulmány megállapította, hogy a legkreatívabb építészeknek, szemben a műszakilag hozzáértő, de kevésbé találékony osztálytársaikkal, családjuk volt. Donald W. Mackinnon, "Personality and the Realization of Creative Potential", American Psychologist 20 (1965): 273–81. több súrlódás.
Általában nőttek Paula Olszewski, Marilynn Kulieke és Thomas Buescher: „A családi környezet hatása the Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. „feszült, de megbízható” körülmények között, a leírtak szerint Robert S. Albert, szerk., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). pszichológusuk, Robert Albert: „A kreatív szakmák leendő képviselőinek házaiban nem béke és harmónia uralkodik, hanem alapvetően „csörgő”. Szüleik nem voltak hajlamosak a fizikai erőszakra és bántalmazásra, de gyakran vitatkoztak. Nem azt mondták a gyerekeknek, hogy „látni kell, de nem hallani”, hanem éppen ellenkezőleg, arra ösztönözték a képességet, hogy ki tudjanak állni magukért. A gyerekek megtanultak beszélni és elfogadni az ellenvetéseket. Így lépett kapcsolatba Wilber és az Orville Wright.
Azzal, hogy azt mondták, hogy együtt gondolkodnak, a testvérek azt akarták mondani, hogy beszélgetnek. Bár apjuk püspökként szolgált a helyi gyülekezetben, az ateista könyvek az otthoni könyvtárban voltak, és bátorították az olvasást és a beszélgetést. A testvérek kifejlesztették a bátorságot, hogy kiálljanak saját elképzeléseik mellett, és képesek voltak kudarcot vallani vitaanélkül, hogy eltérnének álláspontjuktól.
A közös problémák megoldása közben a testvérek nem órákon, hanem heteken, hónapokon keresztül vitatkoztak.
A szakadatlan nézeteltérés jóindulatú volt – a testvéreknek tetszett, mert ösztönözte gondolkodásukat. – Imádok Orv-val bíbelődni – ismerte el Wilber. A legszenvedélyesebb és leghosszabb vita késztette őket arra, hogy újragondolják azt a kulcsfontosságú feltevést, amely megakadályozta, hogy az ember az égen szárnyaljon.
A szent sorsa
Amióta az eszemet tudom, mindig igyekeztem kisimítani a durva éleket. Talán azért, mert a középiskolában kizártak egy baráti társaságból, vagy lehet, hogy ez örökletes, vagy később kezdődött válás szülők. Bárhogy is legyen, a pszichológusok ezt a jellemvonást, a világon a leggyakoribbak Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack és Haylie L. Gomez, "A kedves emberek pszichológiája", Társadalmi és személyiségpszichológiai iránytű 4 (2010): 104; Robert R. McCrae és Antonio Terraciano, „Nemzeti jellem és személyiség”, Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156–61. név - megfelelés. A megalkuvó emberek vendégszeretőek, barátságosak, udvariasak – Kanadában Több mint 40 millió tweetet elemzett, ami a leggyakoribb az amerikai bejegyzésekben a szavak sértőek (sh * t, b * tch, hate and damn), és a kanadaiak a „köszönöm”, „kiváló”, „jó” és "Biztosan". További részletekért lásd Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke és Victor Kuperman, „National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets”, PLoS ONE 13 (2018): e0206188. mindenki ilyen.
Igyekszem elkerülni a legkisebb nézeteltérést. Ha a taxiban hideg van a bekapcsolt klíma miatt, nem kérhetem meg a sofőrt, hogy kapcsolja ki és hangtalanul fagyjon meg, amíg vacogni nem kezd a fogam. Amikor a lábamra léptek, készségesen bocsánatot kértem azért, hogy rossz úton járt. A hallgatók velem kapcsolatos megjegyzéseiben leggyakrabban a „túl toleráns a hülye megjegyzésekkel” kifejezés szerepel.
A vitázók gyakran kritikusak, bizalmatlanok, kényelmetlen kérdéseket tesznek fel, és nagyobb valószínűséggel azok lesznek Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt és Gerard Kruisman, "Personality Characteristics of Engineers", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, „A nagy ötös a különböző karokon tanuló férfi és női hallgatók között”, Személyiség és egyéni különbségek 38 (2005): 1495-503. mérnökök és jogászok. A konfliktus nem csak zavarja őket, hanem mintha energiát merítenek belőle. A megrögzött vitázók inkább Stéphane Côté és D. S. Moskowitz: Az interperszonális viselkedés és az affektus közötti dinamikus kovariációról: Előrejelzés Neuroticism, Extraversion and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. chat vita. Emiatt köztudottan hírhedtek: olyan nyavalygóknak tartják őket, akik elleneznek minden ötletet, és dementoroknak, akik kiszívják minden találkozás örömét. De a Pixar csapatát tanulmányozva jöttem Személyes interjúk Brad Birddel, 2018. november 8-án és 2020. április 28-án; Nicole Grindle, 2018. október 19. és 2020. március 17.; és John Walker, 2018. november 21. és 2020. március 24.; „The Creative Power of Misfits”, WorkLife Adam Granttal, 2019. március 5.; Hayagreeva Rao, Robert Sutton és Allen P. Webb, „Innovációs tanulságok a Pixartól: Interjú Brad Bird Oscar-díjas rendezővel”, McKinsey Quarterly, 2008. április 1.; A "The Incredibles" készítése Rick Butler rendezésében, Pixar, 2005; Alec Bojalad, „The Incredibles 2: Brad Bird a családról, a Blu-Ray extrákról és egyebekről”, Den of Geek, 2018. október 24.. teljesen ellentétes következtetésre.
2000-ben a Pixar a csúcson volt. Az alkalmazottak számítógépek segítségével újragondolták az animációt az első kasszasiker Toy Story-ban, és két új slágert készítettek. A stúdió alapítói azonban nem hagytak nyugodni a babérjaikon. Nak nek siker nem vált rutinná, meghívták Brad Bird rendezőt.
Éppen most adta ki a kritikusok által elismert debütálását a pénztárnál, és alig várta, hogy valami nagy és merész dologgal foglalkozzon. Amikor Bird kifejtette koncepcióját, a Pixar műszaki igazgatója elutasította a javaslatát, mondván, hogy egy évtizedet és 500 millió dollárt vesz igénybe.
Brad nem akarta feladni. Összegyűjtötte a mindenkivel és mindennel elégedetlennek tartott stúdiórenegátokat, az örök vitázókat. Néhányan "fekete báránynak" nevezték őket, valaki pedig "kalózoknak". Brad figyelmeztette őket, hogy senki sem hisz a projektben. Négy évvel később csapata nemcsak a legnehezebb Pixar-filmet adta ki, hanem a percenkénti gyártási költséget is csökkentette. A Hihetetlen család 631 millió dollár bevételt szerzett a társaságnak a nemzetközi vetítésekből, és elnyerte a legjobb animációs film Oscar-díját.
Ügyeljen arra, hogy Brad mit nem tett. Nem keresett engedelmességet. Igen, nagyszerű támogató csoportot alkotnak, mindig dicsérnek és felvidítanak. Az újragondoláshoz azonban teljesen más emberek kellenek, akik semmit sem vesznek természetesnek, rámutatnak a vakfoltokra és segítenek kijavítani a hibákat. Újragondolási ciklust indítanak el, arra kényszerítve másokat, hogy alázatosak legyenek, kételkedjenek véleményükben, és új információkat keressenek.
Az ideális jelöltek vitázók, mert nem félnek kritizálni a hagyományos módszereket és az erőszakot Jeffery A. LePine és Linn Van Dyne, „A hang és a kooperatív viselkedés mint a kontextuális teljesítmény kontrasztos formái: bizonyíték Differential Relationships with Big Five személyiségjellemzők és kognitív képességek ", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. túlbecsülni mindannyiunkat. Az ilyen emberek nagyobb valószínűséggel emelnek szót ellenük – különösen, ha a vezető nem hallgat rájuk. Samuel T. Hunter és Lily Cushenbery: „Szükséges bunkónak lenni az eredetiséghez? A kellemetlenség szerepének vizsgálata az eredeti ötletek megosztásában és hasznosításában, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - és lépj be Leslie A. DeChurch és Michelle A. Marks, „A feladatkonfliktus előnyeinek maximalizálása: A konfliktuskezelés szerepe”, International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. feladatkonfliktusokba. Ők, mint Dr. House az azonos című sorozatból és Miranda Priestley főszerkesztő az Ördög Pradát visel, kellemetlen, de éleslátó megjegyzéseket tesznek, amelyeket nem akarunk, de hallanunk kell.
Nehéz kijönni a vitázókkal, de lehetséges - bizonyos feltételek mellett.
Az olaj- és technológiai cégeknél végzett kutatások szerint az elégedetlenség hozzájárul ahhoz Jing Zhou és Jennifer M. George, „Amikor a munkahelyi elégedetlenség kreativitáshoz vezet: A hang kifejezésének ösztönzése”, Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. a kreativitás csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottak elégedettek a munkájukkal és úgy érzik, hogy támogatják őket, és a vállalati kultúrával való összeegyeztethetetlenség nagyobb valószínűséggel Amir Goldberg et al., „Beilleszkedni vagy kiemelkedni? Th e Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. előnyös, ha fuvarozói jó kapcsolatokat ápolnak a kollégákkal.
A Pixarnak már Byrd előtt volt tapasztalata tehetséges, rendkívüli emberekkel való együttműködésben. De a játékokról, rovarokról és szörnyekről szóló korábbi filmek egyszerűek voltak az animáció szempontjából. De az egész film egy szuperhős emberrel meghaladta a számítógépes animáció akkori lehetőségeit, így Brad ötletét kezdetben elvetették. Tehát megtalálta Joeri Hofmans és Timothy A. Judge, „A Kulturális Fit alkalmazásának nem kell aláásnia a sokszínűséget”, Harvard Business Review, 201. szeptember 18. vitázó társaságukat a feladatkonfliktusokra és az újragondolásra.
Összegyűjtötte a hasonló gondolkodású embereket a teremben, és azt mondta, hogy egyes bürokratákkal és formalistákkal ellentétben ő hisz bennük. Ezt követően mindent megtett, hogy ötleteket merítsen tőlük. „Az elégedetlenekkel szeretnék dolgozni, mert ők tudják a legjobban, csak még nem találták meg az utat” – emlékezett vissza Brad. - Mint azok az autók, amelyek nem jutottak el a versenyre, amelyek kerekei alapjáraton pörögnek a garázsban. Nyisd ki ezt a garázst, és messzire, messzire elsietnek."
A Pixar kalózai nem hagyták magukat, és költségvetési alternatívákat találtak a drága módszerek és megoldások helyett a nehéz problémákra. Amikor eljött az idő, hogy megrajzolják a Hihetetlen családot, nem a bonyolult anatómiailag precíz izomízületekre nyúltak rá, hanem arra jutottak, hogy a test formáját utánzó oválisokat kombinálják.
Megkérdeztem Bradet, hogyan láthat ilyen potenciált ezekben az emberekben, és azt válaszolta, hogy ő is közéjük tartozik. Gyerekként a barátokkal étkezve meglepte a jól nevelt beszélgetések körülbelül egy nap az iskolában.
A Byrd család izgatott lett az asztalnál, vitatkoztak és nyíltan beszéltek. Brad stresszesnek, de érdekesnek tartotta, és így viselkedett a Disney stúdióban, ahol karrierjét kezdte. Kiskorától kezdve az animáció régi mestereinél tanult, akik a minőséget helyezték mindenek elé, és ideges volt, hogy a helyükre érkező generáció nem felel meg a régi színvonalnak. Néhány hónapon belül Brad bírálta a menedzsmentet az eredetiség hiánya és a minőségi léc csökkenése miatt. Azt tanácsolták neki, hogy maradjon csendben, és foglalkozzon a saját dolgával. Nem engedelmeskedett, és kirúgták.
Sok olyan vezetőt láttam, aki elzárkózott a feladatkonfliktusoktól. A hatalom megszerzése után elhallgattatják a bajkeverőket és hallgatják a szajkót. Politizálnak, kellemesekkel veszik körül magukat, és édesszájú hízelgők hatása alá kerülnek. Tanulmányok azt mutatják, hogy ha egy cég rosszul teljesít, az hízelgő és alkalmazkodó. vezetők arroganciába esni. Ragaszkodnak a jelenlegi stratégiai tervekhez, és nem akarnak semmit megváltoztatni, egyenes vonalat követve a kudarc felé.
Azoktól tanulunk, akik kritizálják a dolgokról alkotott véleményünket Sun Hyun Park, James D. Westphal és Ithai Stern, „Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Flattery and Opinion Conformity towards Corporate Leaders”, Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. több, mint az együtténekléstől. Az erős vezetők meghallgatják a kritikát, és megerősödnek. A gyengék elűzik a kritikusokat, és még gyengébbekké válnak. Ez nem csak a hatalmon lévő emberekre vonatkozik. Elméletileg egyetértünk ezzel az elvvel, de a gyakorlatban alábecsüljük a vitatkozókat.
Az egyik kísérletben, amikor egy partner sokat kritizált egy résztvevőt, megkérte, hogy cserélje le. Különböző cégeknél, amikor egy alkalmazott kapott Francesca Gino, "Kutatás: Eldobjuk az embereket, akik kritikus visszajelzést adnak nekünk", Harvard Business Review, 2016. szeptember 16. nem hízelgő kollégáitól kapott véleményeket, majd elkerülte őket, vagy teljesen leállított minden kommunikációt, és a következő évben még tovább csökkent a termelékenysége.
Egyes szervezetek tisztában vannak ezzel, és megteremtik a viták kultúráját. Időről időre a Pentagon és a Fehér Ház tartWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 1987. október 11. Találkozók a találó „kirúgóosztag” elnevezéssel, ahol az udvariasságra nem hajlamos bizottság szétszórja a terveket és a jelölteket.
Az X vállalat – a Google „bomlasztó technológiai gyára” – rendelkezikDerek Thompson, „Google X és a radikális kreativitás tudománya”, The Atlantic, 2011. november egy gyors értékelő csapat, amely javaslatokat tesz az újragondolásra: minden résztvevő önállóan mérlegeli az ötleteket, és csak a leginnovatívabbat, de ugyanakkor megvalósíthatót hagyja ki.
A tudomány területén ezeket a feladatokat szakértői értékelés végzi: az anonim cikkeket független szakértők bírálják el. Soha nem felejtem el a visszautasítást, amelynek szerzője azt tanácsolta, hogy olvassam el Adam Grant cikkét. Adam Grant bácsi én vagyok.
Miközben ezt a könyvet írom, összegyűjtöm a vitázók közösségét, és arra kérem őket, hogy kritizáljanak minden oldalt. Arra a következtetésre jutottam, hogy az értékek és a személyiség számítanak, ezért olyan embereket keresek, akik inkább adni, mint venni. A legjobb kritikusok a nagylelkű vitázók közül kerülnek ki: igyekeznek A kritika érzékelése éppúgy függ a kritizáló személytől, mint a tartalomtól. Egy kísérletben a résztvevők 40%-kal jobban reagáltak a kritikákra a következő megjegyzéssel: "Ezt csak azért mondom el, mert úgy gondolom, hogy többre vagy képes." Meglepően könnyű elfogadni a keserű igazságot, ha a beszélő hisz benned, és sikert kíván. További részletekért lásd David Yeager et al., „Breaking the Cycle of Trust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback around the Racial Divide”, Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. az eredmény javítása, és nem a büszkeség szórakoztatása. Nem bizonytalanságból "nyaggatnak", hanem azért, mert törődnek velük. Szigorúak, de igazságosak.
Ernest Hemingway mondott The Cambridge Companion to Hemingway, szerk. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Egy jó író legnagyobb ajándéka a beépített ütésálló hackdetektor." Számomra egy ilyen detektor a kritikusok csapata. Kiderült, hogy egyfajta harci klub pluszjellel. A fő szabály: udvariatlanság elkerülni a vitákat.
A hallgatás csökkenti a vélemények értékét és a civilizált polémiára való képességet.
Brad Birdot is ez az elv vezérli. A John Walker producerrel történt összecsapásai legendásak. Miközben a Hihetetlen családon dolgoztak, a megjelenés minden részletén megküzdöttek, egészen a frizurákig: milyen magasak legyenek Mr. Exceptional kopasz foltjai és milyen hosszú legyen a lánya haja.
Egy nap Brad azt akarta, hogy a baba kocsonyás állapotba kerüljön, de John határozottan tiltakozott. Túl nehéz rajzolni, és máris késésben voltak. – A befejezés felé próbállak vezetni – mondta John nevetve. - Vezessen át a célvonalon. Brad öklével ütögetve válaszolt: "Igen, a kezdetektől fogva a célig vezetek minket."
Walker végül ragaszkodott a sajátjához. „Imádok Johnnal dolgozni, minden rosszat a szemembe mond” – mondja Brad. - Még jó, hogy eltérő a véleményünk. Még jó, hogy vitatkozunk. Ez jót tesz az eredménynek."
A vita segített Bradnek két Oscar-díjat nyerni, sok mindenre megtanította és jobb vezetővé tette. Ami Johnt illeti, nem tiltotta le a kocsonyaszerű babát, hanem egyszerűen azt javasolta, hogy Brad tegye egy időre az ötletet. Valóban, amikor tizennégy évvel később megjelent a folytatás, a baba kocsonyává változott egy mosómedvével folytatott harc közben. Ahogy a gyerekeim viccelnek, ez a legkeményebb jelenet.
Előítéletek nélkül nézni a valóságot és készen állni a nézetei megváltoztatására olyan értékes készségek, amelyek nem csak az iskolában, hanem a munkában is jól jönnek. Adam Grant megmutatja, hogyan gondolhatod át döntéseidet, és hogyan értékelheted kritikusan a valóságot.
Könyvet venniOlvassa el is🧐
- Miért szeretik egyesek annyira a konfliktust?
- Hogyan érd el a kívántat manipuláció és kényszer nélkül
- Hogyan maradj higgadt bármilyen konfliktusban
Fekete Péntek: Amit az AliExpress és más üzletek akcióiról tudni kell