Hogyan definiáljunk vállalkozásfejlesztési stratégiát és hogyan valósítsuk meg

A további út megválasztása szinte mindig nehéz döntés a cégvezetők számára. Lehet, hogy nem teljesen világos, merre tovább és hogyan pontosan.

Norman Wolff, egy tanácsadó cég alapítója és vezérigazgatója felajánlja, hogy egy kicsit másképp nézzük a problémát: képzeljük el, hogy a cég egy élő szervezet. Ez azt jelenti, hogy fontosak küldetése és értékei, az alkalmazottak energiája és képességei. Bár ez a megközelítés váratlannak tűnik, sok üzletember dicséri, például a Patagonia vezérigazgatója.

Farkas könyve, az Élő szervezet. Üzleti átalakulás a kiemelkedő eredmények felé vezető úton” – jelentette meg orosz nyelven a „MIF” kiadó. Az ő engedélyével a Lifehacker egy részletet közöl a 12. fejezetből.

---

Vállalata stratégiai fejlesztése magában foglalja a jelenlegi üzleti folyamatok fokozatos fejlesztését – vagy az ügyfélszolgálat innovatív megközelítésére tippel? Ez a két út jelentősen különbözik, beleértve a végrehajtás módját is.

A különbség akkor érthető meg a legjobban, ha a vállalatra egyszerű gyártási folyamatként tekintünk. A szállítószalagot kifejezetten egy adott termék gyártására tervezték, és maximum

hatékony út. Ha újabb termék gyártására van szükség, a szállítószalag leáll, és az új követelményeknek megfelelően átkonfigurálják.

Az Ön cége, mint egy futószalag, úgy van beállítva, hogy árukat és szolgáltatásokat állítson elő az ügyfelek számára. A cég tevékenységének minden aspektusa - a műszaki fejlesztéstől a finanszírozásig, az üzemeltetésig értékesítés előtt - idővel változott, amíg optimálissá nem vált ezen konkrét áruk előállításához és szolgáltatások.

Megszülettek bizonyos normák és szabályok, mutatók és vállalati kultúra, amelyek hozzájárultak ahhoz siker. A vállalat működési céljainak elérése a szállítószalag metaforájában analóg a termelési célok elérésével.

Ha a fejlesztési tervek megvalósítása nem jár jelentős változással a megszokott munkamódszerben, akkor a vállalatnak csak a meglévő „gyártósort” kell fokozatosan fejlesztenie.

Hozzáadhat új eszközt, például vállalatirányítási rendszert, vagy javíthatja a folyamatot munkavállalói képzés különböző részlegeken, de a cég működésének alapjai változatlanok maradnak. A stratégiai tervezés ebben a forgatókönyvben a meglévő üzleti folyamatok fokozatos javításának jellege lesz.

Nézzünk egy másik típusú stratégiát - az innovatív fejlesztést. Az innovatív fejlesztési stratégia példája lehet az értéklánc növelése, más ügyfélszegmensek elérése, toborzás magasabb hozzáadott értékű áruk és szolgáltatások, az árutermelésről a szolgáltatásnyújtásra való átállás (ill oda-vissza).

Ezek a stratégiai irányváltások megkívánják, hogy a vállalat hogyan folytatja üzleti tevékenységét a jövőben. Például, ha műszaki termékeket értékesít a szakembereknek, és a műszaki megoldásokat a vállalati vezetőknek ad el, akkor valószínűleg megnövekszik az értékesítési ciklus időtartama, új megközelítések lesznek a termék "útvonaltervének" meghatározásához, új belépési módszerek piac.

Talán még a profitszerzési modell is megváltozik. Valójában meg kell változtatni az összes korábban alkalmazott normát, szabályt, struktúrát és üzleti modellt.

A mi metaforánkkal összefüggésben szükség lesz a vállalat „gyártási vonalának” újrakonfigurálására. A gyártási folyamattól eltérően azonban a cégnek nincs lehetősége bezárni "karbantartásra". Az innovatív fejlesztési stratégia megvalósítása minden üzleti folyamat újrahangolását jelenti, miközben a cég tovább működik.

Ki a felelős a változásért

A stratégia célja az üzleti folyamatok javítása és a változások bevezetése. Akár innovatív, akár progresszív a fejlesztési stratégia, amint az az ábrán látható, a végrehajtási stratégia menedzsmentje változásmenedzsment.

Ahogy az ábrán is látható, még a forward stratégiai görbének is van meredeksége, ami azt jelenti, hogy változáskezelést is igényel. Működési változtatásokra mindig szükség van a termelékenység időbeli javulásához. Bár nyilvánvaló, hogy egy innovatív fejlesztési stratégia megvalósításában a változásmenedzsment folyamat sokkal komolyabb lesz, mint egy progresszív fejlesztési stratégiánál.

Sok vállalat számára a stratégiai tervezés alapvetően progresszív fejlesztés, és nagyon hasonlít az operatív tervezéshez. E tervek többsége a működési hatékonyság javítására és a meglévő üzleti modell bővítésére vonatkozik. Egy innovatív fejlesztési stratégia megvalósítása során a stratégiai végrehajtás hasonló módon történő irányítására tett kísérlet nem ad eredményt pozitív eredményeket.

Az innovációs stratégia attól függ, hogy milyen mértékű változtatást kell végrehajtani a mögöttes üzleti modellen.

Ez a modell tartalmazza Az üzleti modell részletes leírását lásd cikk a Harvard Business Review-ból: Reinventing Your Business Model, Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen és Henning Kagermann, Reprint R0812C. normák és szabályok, mutatók és folyamatok, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat eredményt teremtsen.

Mivel egy innovációs fejlesztési stratégia egy adott vállalat üzleti alapjainak változását ösztönzi, más fókuszt igényel. Az innovációs fejlesztési stratégiának figyelembe kell vennie a főként a felszín alatt, szinten ható erőket öntudatlanamelyek mindenki számára kényelmesen meghatározzák a meglévő határokat. Míg a progresszív fejlődés stratégiája elsősorban a cselekvési területen lévő erőket érinti, az innovatív fejlesztés stratégiája megköveteli a kontextusmező határainak felülvizsgálatát és a terület új meghatározását kapcsolatok.

Az innovatív stratégiaváltások során a kontextus és a kapcsolatok területe van a legnagyobb hatással. Ennek figyelmen kívül hagyása a vállalat ellen való munka. Ha azonban konkrét stratégiát alkalmaz ezek megváltoztatására, az sikeressé teheti a vállalatot.

Az innováció-fejlesztési stratégia megvalósításának irányításához konkrét kezdeményezések azonosítása szükséges célokkal és célokkal. Ez lehetővé teszi a korábban „puha” oldalnak tekintett szempontok nyomon követését. üzleti.

Most a puha szempontok mérhetők. Nagyon gyakran a kapcsolati mező és a kontextus mező energetikai mintáiban bekövetkező apró változások, amelyek meghatározzák a vállalat értelmét és célját, jelentős változásokhoz vezetnek az eredményekben.

Mi a horizontod

A stratégia az evolúciós fejlődés folyamata. Ez azt jelenti, hogy ahhoz, hogy a jövőben sikeres legyél, már a jelenben meg kell alapozni a konkrét cselekvést. Egy egyszerű példa az üzletfejlesztés és az értékesítés közötti különbség. Mint ismeretes, az értékesítés egy adott időszakra – nap, hónap, negyedév, év – összpontosul, valamint a lehetőségek keresése és az ügyletek lezárása is.

Folyamat üzlet fejlesztésehelyett olyan lehetőségek kiépítésére összpontosít, amelyek a jövőbeni eladásokhoz vezetnek. Például az egyik ügyfelem az oktatás területén nemzetközi terjeszkedésre vágyott. piacot, és célt tűzött ki: más országokban lévő fiókjainak forgalmának meg kell egyeznie a belső vállalat forgalmával ország.

A cégnek nem volt tapasztalata a világpiacon és a nemzetközi csatornák építésében. Az első stratégiai döntés egy nemzetközi tapasztalattal rendelkező üzletfejlesztési igazgató felvétele volt. A fejlesztési igazgató számára három éves időszakot határoztak meg, amely alatt a szükséges kapcsolatokat kellett kiépíteni, a szükséges csatornákat kialakítani, lehetőségeket teremteni. Ennek a fejlesztési tervnek minden eleme logikusan követte az előzőt.

Ebben a tervben három időhorizont került meghatározásra: I. félév - az idén megvalósítandó jelenlegi tevékenységek; A Н2 egy átmeneti szakasz, amely két vagy három év múlva következik be; A H3 az a pont a jövőben, amikor a vállalat eléri a kívánt eredményt, ami három, öt vagy több éven belül megtörténhet.

A H3 szakaszban kitűzött célok eléréséhez (a nemzetközi piaci árbevétel volumene megegyezik a hazai piaci árbevétel volumenével) köztes célokat kell kitűzni a szakaszban (csatornák fejlesztése és lehetőségek megteremtése), valamint a jövőbeli siker alapjait megalapozó célok a H1 szakaszban (a fejlődés).

A legtöbb ember számára ez nyilvánvalónak tűnik. Sajnos nem mindenkinek. Túl gyakran a vállalatok hosszú távú célokat tűznek ki a H3 fázisra anélkül, hogy átgondolnák, mit kell változtatni ma ahhoz, hogy elinduljanak az irányukba. Túlságosan bíznak a kifejezés igazságosságában: "Tűzz ki egy célt magadnak, és a többi magától megtörténik." Természetesen ez néhány embernél és néhány cégnél így van, de nem mindenkinél. Vannak, akik ezt maguk is megértik, de vannak mások.

Ráadásul ez nem az intelligencia szintkülönbségéből adódik, hanem az érettségbeli különbségből.

A hagyományos fejlettségi és érettségi skálán feljebb álló egyének mindennel maguktól megbirkóznak – ez intuitívnak tűnhet. Nem olyan nyilvánvaló, hogy egy fejlett spirituális intelligenciával (SQ) és nem túl magas funkcionális képességekkel rendelkező személy sikeresebben képes tágabban meghatározott célokkal és célkitűzésekkel dolgozni, mint egy jó funkcionális képességekkel, de alacsony szellemiséggel rendelkező személy intelligencia. Ugyanez igaz a cégekre is.

A megfelelő előkészítéshez szükséges a három energiamező megfelelő fejlesztése és rendezettsége. Tekintsük a fenti példát egy oktatási cégnél. A műveletmező módosítása előtt módosítania kell a kontextusmezőt. A kontextus mezőben van a legalacsonyabb változás, ezt követi a kapcsolat mező. Változások a legvalószínűbbek a műveletmezőben, feltéve, hogy a másik két mező támogatja ezeket a változtatásokat.

A stratégiai fejlesztés során kezdeményezésekamelynek célja a vállalat felkészítése a jövőre, az 1., 2. és 3. időhorizontra meg kell határozni megfelelő célokat és célkitűzéseket a cselekvés, a kapcsolatok és a kontextus területéről, és felismerje azokat egymásrautaltság.

Ne vesztegesd a szavaidat

Az egy dolog, hogy olyan kezdeményezéseket fogalmazzunk meg, amelyek felkészítik a vállalatot a jövőre. És egészen más dolog határozottan elkötelezni magát e kezdeményezések követése mellett. A szándékok komolyságát általában a források elosztása igazolja.

Kérdezzen meg bármely HR-szakembert a stratégiai fejlesztésről alkalmazottak. Ön maga hányszor vett részt stratégiai fejlesztéssel foglalkozó találkozókon, ahol az egyik célokat hirdetett „feltételek megteremtése a személyzet fejlődéséhez, hiszen az ember a legfontosabb érték vállalat "? Ha azonban költségcsökkentésre van szükség, akkor először a dolgozók képzésére szánt költségvetési tételek esnek kés alá.

Úgy tűnik, hogy a legtöbb vállalat megfertőződött a sürgősségi vírussal. Időről időre, amikor "sürgős és sürgős" kérdések merülnek fel, azokat inkább annak rovására kezelik, ami fontos a vállalat felkészítésében a jövőbeni célok elérésére. Ennek a vírusnak pedig az egyik mellékhatása, hogy befolyásolja a memóriát, így egyáltalán nem értjük, miért nem érjük el céljainkat.

A „Döntés” szakaszban négy fontos lépés van:

• stratégiai kezdeményezések azonosítása;
• e kezdeményezések ésszerűsítése;
• indikátorok kiválasztása és célok kitűzése;
• forráselosztás.

Az erőforrások elosztásánál fontos, hogy a stratégiai kezdeményezésekre jól meghatározott költségvetés álljon rendelkezésre, különösen a 2. és 3. tervezési horizontnál. A koncepció, amelyet egy kiegyensúlyozott eredménymutató alapján dolgoztunk ki, és amelyet mi megvalósítottunk valós idejű végrehajtási rendszer, a stratégiai befektetések költségvetésének elkülönítése (StratEx).

Analógia vonható a StratEx és a CapEx (tőkebefektetés) között. A legtöbb vállalat felismeri, hogy külön tőkeköltségvetésre van szüksége. Általában az új berendezések beszerzésének és a meglévő alapok fenntartásának költségeit fedezi.

Hasonlóképpen, a StratEx költségvetésének biztosítania kell, hogy a forrásokat a stratégiai kezdeményezések megvalósításához szükséges beruházásokra fordítsák. E nélkül a vállalat gyorsan szem elől tévesztheti a stratégiai fejlesztési célokat, és a „napi válság” kezelésén keresztül visszatérhet a megszokott növekedési gyakorlathoz. Felső vezetők A stratégiai tervezési megbeszéléseket élvezetesnek és nem praktikusnak fogják tekinteni.

Ki találta ki

Mint már említettük, a stratégia a jövő megteremtésének folyamata. Tekintheti a jövőt a múlt folytatásának vagy kreatív döntésnek, ahogyan azt szeretnénk, hogy ez a jövő legyen. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy az élő szervezetek a teremtésre összpontosítanak, ez különbözteti meg őket a gépektől.

Az ember arról álmodik, hogy mit szeretne létrehozni, majd valóra váltja az álmát. A saját jövőkép megfogalmazása beindítja ennek az álomnak a megvalósításának mechanizmusát. Bármely vállalkozó megerősíti: saját vállalkozásának megnyitása arról álmodott, hogy létrehozza azt, amit mások lehetetlennek tartottak. Álmok és következő az álmokért színekkel töltik meg a világot. Ez igaz rád és ez igaz a cégedre is.

A jövő meghatározásának folyamata kreatív folyamat, amelyben nagyon fontos szerepet játszik a múltra való hivatkozás képessége.

A múlt megértésével jobban megérthetjük a jövőbe tartó energiaáramlás mozgatórugóját és irányát.

Abból az alapfeltevésből kiindulva, hogy minden létező energia, megállapítható, hogy a jelenlegi valóság a múlt energiájából átalakított energia. A trendek az energia mozgatórugói; jelzik, hogy melyik irányba fog elmozdulni. Minél nagyobb a trend hajtóereje, annál erősebb az energetikai minta, és annál több energiára lesz szükség a megváltoztatásához.

A legtöbben ezt néha elismerik ötlet képes megelőzni korát. Ez a következőképpen magyarázható. Korán egy ötletet a jelenlegi viselkedések energiamezőjébe vetett maghoz lehet hasonlítani. Ha a mag magában hordozza az „ésszerűt, jót, örökkévalót”, akkor egyre több energiát vonz magához.

Amint ez megtörténik, új energiamintákat kezd létrehozni, amelyek az újítóknak nevezett emberek új viselkedési mintáiban fejeződnek ki. Ha egy ötlet bevált, egyre több energiát vonz magához, és egy bizonyos fordulóponton úgy tűnik, hogy egy új irányzat alakult ki.

A múlt trendjeinek megértése segít meghatározni, hogy mennyi energiára van szükség ahhoz, hogy a jelenlegi valóságot a teremteni kívánt jövővé alakítsa. A jövőt soha nem a múlt határozza meg. A múlt csak azt határozza meg, hogy mennyi energiára lesz szükség egy sikeresebb jövő megteremtéséhez.

Stratégiai irány kiválasztásakor alkossa meg magának a jelenlegi és az új trendek kombinációját, és kövesse azt.

Az arány ebben a kombinációban a mély célodtól függ. Ha alapvetően technikai újító vagy, akkor nyilvánvaló, hogy hajlamos leszel az új trendekre. Ha gyorsan megragadja az ötleteket, akkor inkább a meglévő trendekre fog összpontosítani.

A te hiedelmeid

Bármelyik szerepet is választja, amikor stratégiai kezdeményezések meghatározásáról van szó, döntései az Ön meggyőződésén fognak alapulni. Mivel a stratégia a jövő megteremtéséről szól, minden döntés ezen fog alapulni feltételezések múltbeli és jövőbeli trendekkel kapcsolatban. Nagyon fontos, hogy minden hiedelmet figyelembe vegyünk. Túl gyakran megfigyelhető, hogy a vállalatok olyan feltételezések alapján hoznak döntéseket, amelyekről csak ők hiszik, hogy tükrözik a valóságot.

Idővel a valóságnak ez a szelektív felfogása egyre nehezebben látja, hogy mi is történik valójában. Ez lassítja a vállalat reakcióját, vagy ami még rosszabb, megakadályozza a megfelelő válasz kialakulását a környezeti változásokra. A hiedelmek rendszeres figyelemmel kísérésével és megfelelőségük elemzési szakaszban történő ellenőrzésével a vállalat hatékonyabban tud majd reagálni a külvilág dinamikusan változó körülményeire. Mint tudják, nem szabad feltétel nélkül mindent a szavának venni.

Kamera, motor!

Most, hogy meghatároztuk a vállalati történet témáját és megírtuk a forgatókönyvet, ideje elkezdeni. Itt az ideje, hogy az élet színpadára lépjen, és minden eltervezett megvalósuljon.

Mint minden jó előadásnál, a színészeknek is meg kell érteniük szerepüket és művészi alkotásukat tervezés rendező. A folyamat során a hangsúly a teljes vállalat megszervezésére helyeződik át, hogy az egyetlen irányban működjön.

Ugyanakkor magát a művet is jobb improvizációnak tekinteni, nem pedig egyértelműen megírt forgatókönyvnek.

A modern világot a változás nagy üteme jellemzi, így szinte lehetetlen felkészíteni egy "művészcsapatot" arra, hogy mire nézzen szembe, és beprogramozza reakcióját. Inkább minden résztvevőnek meg kell értenie a szerepét, és rendelkeznie kell az észleléshez szükséges készségekkel a környező világ eseményeit, és az ő válasza járuljon hozzá a helyes cselekvés fejlődéséhez irány.

Ez az improvizáció alapelve: egyik színész sem tudja bármelyik pillanatban, mit mond vagy tesz színpadi partnere. A történetnek megfelelően cselekszenek. Ha valami történik, a színész reagál rá. Bármilyen javasolt cselekvést elfogad, és hozzátesz valamit a sajátjából, a következő is ezt teszi, és ennek köszönhetően fejlődik az ötlet.

Ha új szemmel szeretnél tekinteni cégedre, a Living Organization ebben segít. Norman Wolff részletezi azokat a spirituális elveket, amelyeknek a sikeres vállalkozás alapjául kell szolgálniuk.

Könyvet venni