Itay Thalgo
Híres karmester Izrael és tanácsadóként segítse a vezetők az üzleti, oktatási, kormányzati, orvostudomány és más területeken, hogy legyen „vezetők” saját csapatok és a harmónia elérése révén együttműködés.
Itay Thalgo azt állítja, hogy a vezetői képességek egyetemes, és a kommunikációs stílusok a karmester és a zenekar nagyon hasonlóak a kapcsolatot a vezérkari a társaság. De itt van az egyetemes elvét a szervezet az ilyen kapcsolatok nem léteznek. A szerző megosztja megfigyeléseket benézett a nagy karmester a zenekar menedzsment módszerek és osztja őket hat szokásos kategóriákban.
1. Dominancia és ellenőrzés: Ricardo Mutti
Olasz karmester Riccardo Muti figyelmes a részletekre és nagyon aprólékos ügyekben a kormányzás a zenekar próbák és előadások. Gesztusai koncentrálódik az összes árnyalatokat a játék: informál a zenészek felváltva a hang, jóval azelőtt, hogy meg kell rekonstruálni. Mutti irányítja minden lépését beosztottak, senki és semmi nem marad anélkül, hogy a figyelmét.
Teljes kontroll annak a ténynek köszönhető, hogy a vezető maga is érzi a nyomást a felső vezetés: az Igazgatóság, vagy az állandóan jelenlévő szellem a nagy zeneszerző. Egy ilyen vezető mindig figyelemmel elítélte a könyörtelen szuper ego.
A domináns vezetője boldogtalan. Beosztottak azt tiszteletben tartjuk, de nem szereti. Ez különösen jól példázza Mutti. Közte és a felső vezetés a Milan operaház „La Scala” Ütközés történt. Vezényel vázolt követeléseiket felettesei alapértelmezett, amely azzal fenyeget, hogy elhagyja a színházat. Remélte, hogy a zenekar az ő oldalán, de a zenészek veszteséget jelentett a bizalom a végrehajtó. Mutti kellett mondania.
Ricardo MuttiÖn szerint, a karmesteri pult - a trónt? Számomra ez egy lakatlan szigetre, uralkodott magány.
Ennek ellenére Ricardo Mutti tartják az egyik legnagyobb vezetők a XX században. Thalgo Itay azt mondja, hogy a személyzeti irányítás szemináriumok, a legtöbb diák azt mondta, hogy nem akar egy ilyen vezető. De arra a kérdésre: „Van-e a tényleges vezetést? Tud kényszeríteni beosztottjai, hogy munkájukat? „- szinte minden adandó válasz igenlő.
A domináns vezetője nem hisz a képesség az alkalmazottak önszerveződés. Ő teljes felelősséget vállal az eredmény, de ehhez feltétlen engedelmesség.
Ha ez működik
Ez a taktika akkor érvényes, ha azt tapasztalja, hogy a fegyelem a csapatban. A szerző példaként az életrajz Mutti és beszél a tapasztalatait az Izraeli Filharmonikusokkal. Ez egy kiváló csapat, de a stílus munkája képezte felület között európai, mediterrán és közel-keleti kultúrákban. A különféle hagyományokat vezetett, hogy hiányzik a formális fegyelem zenekaron belül.
Abban a pillanatban, amikor a botot Mutti megfagyott a levegőben előestéjén az első hangok, az egyik zenész úgy döntött, hogy a széken. Volt egy nyikorgás. A vezető megállt, és azt mondta: „Uram, nem látják a pontszám szó” nyikorgó széken. " A második csak a zene szólt a teremben.
Ha ez nem működik
Minden más esetben, és különösen akkor, ha a munkát a dolgozók kapcsolódik a kreativitás. Stílus Mutti szabályozás kiküszöböli a hibákat, és valójában gyakran új felfedezéseket.
2. A Keresztapa: Arturo Toscanini
Csillagok karmester ügyeit Arturo Toscanini megmutatta maximális részvétel az élet a zenekar a próbákon és a színpadon. Ő darált nincs szó, és szidtam zenészek hibákat. Toscanini volt híres nemcsak tehetségét a karmester, hanem a szakmai indulat.
Minden kudarc beosztottak Toscanini vette a szívére, mert egy hiba - tévedés az egész, különösen a karmester. Azt követelte a többiek, de nem több, mint magamnak: korán jött a próbák, és nem kér jogosultságokat. Minden zenész tudta karmester őszintén aggódnak az eredményt, és nem sértődött meg a sértés pontatlan játék.
Toscanini követelte zenészek teljes munkaidőben elkötelezettség és várt hibátlan végrehajtás. Hitt tehetségüket és összegyűjtjük a koncerteken. Nyilvánvaló volt, hogy mennyire büszke volt az ő „család” után a sikeres teljesítményt.
Egy fontos motiváló alkalmazottak a csoport - a vágy, hogy jól működik „hogy az apja.” Ezek a vezetők szeretik és tisztelik.
Ha ez működik
Azokban az esetekben, ahol a csapat készen áll, hogy a három alapvető elveit családi kultúra: a stabilitás, az empátia és a kölcsönös támogatás. Fontos az is, hogy a vezető a hatóság, ez volt illetékes az ő területén volt a szakmai eredményeket. Ezek a vezetők kell kezelni, mint egy apa, azért kell, hogy legyen okosabb és tapasztaltabb beosztottak.
Egy ilyen elv a menedzsment gyakran folyamodtak, amikor a csapat megy keresztül nehéz időkben. Az megerősítése szakszervezetek nagy cégek bevezetett szlogenek a kategóriában a „Mi egy család!” Útmutató célja, hogy javítsa a munkakörülményeket, Ez lehetővé teszi a munkavállalók, hogy további oktatás, céges rendezvények lebonyolítása, és biztosítja a beosztottak szociális csomagot. Mindez célja alkalmazottak motiválása, hogy a munka a hatóságok, akik gondoskodtak róluk.
Ha ez nem működik
Egyes modern szervezetek, ahol az összefüggés az emberek közötti néha fontosabb, mint a formális hierarchia. Ezekben csapatok nem jelenti azt, mély érzelmi érintettség vezető.
Ilyen elvi irányítás nemcsak a hatáskörrel és illetékességgel a fej, hanem a képesség, a beosztottak tartották magukat az elvárásoknak. Itay Thalgo mesél tapasztalat tanulás a vezető Mendi Rodannal. Azt követelte egy csomó minden diák, és megfogta a kudarc, mint a személyes vereség. Ez a nyomás, párosulva visszaélés depressziós szerző. Rájött, hogy a tanár segít neki, kap egy oklevelet, de nem hozza fel, hogy egy kreatív ember.
3. Az utasítás szerint: Richard Strauss
A szerző azt mondja, hogy sokan azok közül jelen az előadások vezetői magatartás Strauss a jelenet csak szórakozott. A látogatók választotta őt, mint egy potenciális vezető csak az azon a tényen alapul, hogy egy ilyen főnök nem különösen zavar, hogy munka. Vezényel szemhéj csökken, úgy néz ki, eltávolodott és csak alkalmanként pillant egyik vagy másik részében a zenekar.
Ez a vezető nem az a célja, hogy inspirálja, csak akadályozza a zenekart. De ha jobban megnézed, akkor világossá válik, hogy mi az alapja ennek a gazdálkodás elvét - kövesse az utasításokat. Strauss középpontjában nem a zenészek, és a jegyzeteket, akkor is, ha játszik a zenekar munkáját. Ily módon azt mutatja, mennyire fontos, hogy kövesse a szabályokat szigorúan és pontosan végezze el a munkát, nem teszi lehetővé a saját értelmezések.
Magától értetődik, hogy a hiánya értelmezések és felfedezések zene - ez nem rossz. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy tegye ki a termék szerkezetét, hogy játszani, mint a művész eredetileg szánták.
Egy ilyen vezető megbízható beosztottak, szükség ahhoz, hogy megfeleljenek az előírásoknak, és úgy véli, hogy képes lesz találkozni velük. Ez a hozzáállás hízelgett a munkavállalók és motiválja őket, önbizalmuk. A fő hátránya a megközelítés abban a tényben rejlik, hogy senki sem tudja, mi fog történni abban az esetben olyan helyzet, hogy nem szerepel az utasításokat.
Ha ez működik
Ilyen elvi irányítás működik a különböző esetekben. Néha a lehető legkényelmesebb legyen csendes szakemberek megszokták, hogy dolgozik, a törvénnyel összhangban. Előfordul, hogy a kínálat a munkavállalók szükséges utasításokat szükséges, mint például az interakció különböző csoportok a beosztottak.
A szerző példaként az saját tapasztalatai dolgozik egy zenekar és egy rockzenekar Natasha barátai. A probléma abból adódott, hogy a zenészek a csoport jött a végén a második óra háromórás próbán. Meg voltak győződve arról, hogy semmi nem akadályozza meg a zenét, hogy fordítson a fennmaradó idő, nem gondolt, milyen próba a zenekar vannak kitéve a szigorú időkeretet.
Ha ez nem működik
ellenőrzés elvét alapul utasításokat követve nem működik, ahol támogatni kell a képesség, hogy hozzon létre, és új ötleteket. Abszolút engedelmességet a vezér, kövesse az utasításokat hiányát foglalja magában a hibák, ami új felfedezéseket. Azt is megfosztják az alkalmazottak szakmai lelkesedéssel.
A szerző példaként az életrajzát a karmester Leonard Bernstein. Az Izraeli Filharmonikusokkal vezényletével át gyakorol a finálé Mahler-szimfóniák. Amikor a vezető jelt adott a bevezetése sárgaréz, válaszul a csend követte. Bernstein felnézett: néhány zenész maradt. Az a tény, hogy a végén a próba nevezték 13:00. Az idő volt 13:04.
4. Guru: Herbert von Karajan
Maestro Herbert von Karajan a helyszínen szinte nem nyitotta ki a szemét, és úgy néz ki, a muzsikusok. Ő csak vár, hogy a beosztottak, mintha varázsütésre találják vágyik. Ezt előzte meg előzetes munka: Karmester alaposan elmagyarázta árnyalatok a játék a próbák.
Guru nem adott meg időkeretet, és a zenészek nem állított egy ritmus, ő csak figyeltem, és átadta zenekar lágysága és mélysége hang. Zenészek így ideálisan esnek egymáshoz. Válnak függő vezetékek és újra és újra, hogy javítsák a készségek játszani együtt.
Ez a megközelítés azt sugallja, a vezető arrogancia: úgy viselkedik, hogy megkerülje az elfogadott posztulátumok és mindig biztos siker. Ugyanakkor a zenekar tagjai sokkal nagyobb mértékben függ egymástól, mint a használati útmutatót. Ők vannak felruházva a hatalom, hogy közvetlenül befolyásolják az eredményeket. Ezek a hozzáadott felelősséget, így a tartózkodás ilyen csapat néhány lehet pszichológiailag nehéz teszt. Ez a vezetési stílus hasonlít a dominanciája Mutti, hogy a vezető is, nem áll rendelkezésre a párbeszéd és elő a látás alárendelt szervezetek.
Ha ez működik
Ha a munka a csapat együtt jár a munkát a személyzet, például a művészet területén. Amerikai művész Sol Lewitt bérelt fiatal művészek (az összeg több ezer) kifejtette, a koncepció, és adott néhány utasítást. Ezután beosztottak küldtek csinálni anélkül, hogy Levitt ellenőrzés. Ő volt érdekelt az eredmény, nem alárendeltségében működő folyamat. Ésszerű és bölcs vezető, aki megértette, hogy a közös munka csak gazdagítja a projektet. Ez az, amit tette a művész fel a világ életemben, töltött több mint 500 egyéni kiállításokon.
Ha ez nem működik
Minden kollektív jelentősége ennek a szabályozási elv függ sok egyéni tényezőktől. Ez a megközelítés gyakran vezet az összeomlás, de például a Cadbury Schweppes és létrehozta a vállalatirányítási kódex Cadbury, amely Leírja eljárások célja, hogy megvédje a cég ellen a túlzott ego és a fej fontos információt az összes résztvevő folyamatot.
A szerző azt is mondja egy tanulságos történetet a saját tapasztalat. Azt akarta, hogy megkezdje munkáját egy szimfonikus zenekar a Tel Aviv hangos innováció. Itay Talgi hangú karakterlánc részén vannak elhelyezve, kvartettek szél közöttük. Azt javasolta, hogy mivel az egyes zenészek érezheti magát, mint szólista. A kísérlet nem sikerült: a résztvevők nem voltak képesek fenntartani a kommunikációt, hogy távol egymástól, ezért rendkívül gyengén játszott.
5. Dance vezetője: Carlos Kleiber
Carlos Kleiber táncolnak a színpadon: kinyújtja karját, ugrások, hajlatok és leng egyik oldalról a másikra. Máskor ő irányítja a zenekart csak a keze ügyében, és néha csak állt, és hallgatta a zenészek. A színpadon, a vezetőt oszlik öröm és szaporodik is. Van egy világos jövőkép formák és vezet egy zenész, de ez így nem a vezető, és mint szóló táncos. Állandóan követeli a beosztottak, hogy részt vegyenek az értelmezés és nem tölti be annak útmutatásait részleteket.
Egy ilyen vezető nem működteti az emberek és a folyamatok. Ő alárendelt teret bevezetése az innováció, ösztönzi őket, hogy saját ötletek. Az alkalmazottak megosztani vezető hatóság és felelősség. Az ilyen kollektív hiba könnyen erősít, és még átalakulni valami új. „Táncoló” vezetők értékelik ambiciózus alkalmazottak, előnyben részesítik azokat, akik képesek hűen végezni munkájukat az utasítások szerint.
Ha ez működik
Hasonló elv vonatkozik, amikor egy átlagos munkavállaló saját relevánsabb információkat, mint a főnök. Példaként a szerző bemutatja a tapasztalattal dolgozik ügynökségek a terrorizmus elleni harcban. Az ügynök a területen képesnek kell lennie arra, hogy saját döntéseket, néha megtörve a közvetlen utasítására parancsot, mert ő rendelkezik a legteljesebb és a jelenlegi ismeretek a helyzet.
Ha ez nem működik
Ha egy alkalmazott nem érdekli a sorsa a cég. A szerző azt is állítja, hogy egy ilyen megközelítés nem lehet mesterségesen kiszabni. Ez csak akkor működik, ha tudja, hogy valóban boldog legyen a siker, a munkavállalók és eredményt.
6. A keresés a értelmében: Leonard Bernstein
Titkos együttműködési Leonard Bernstein Orchestra kiderült nem a helyszínen, és azon túl. A karmester nem akarta szétválasztani érzelmek, tapasztalatok és törekvések a zene. Az egyes zenészek, Bernstein nemcsak a vezető, hanem egy barát. Úgy hívták, hogy legyen kreatív nem szakmai, hanem egy személy: a zenekara teljesítenek, hallgatni és zenélni az első helyen az egyén, és csak ezután beosztottak.
Bernstein elé a zenészek a fő kérdés: „Miért?” Ez volt az A siker titkátNem erőltetni játszani, és ezt az ember maga akart játszani. Bernstein válasz arra a kérdésre mindenki saját, de egyformán érezte részvételét a közös ügy.
Ha ez működik
Dialog menedzsment alkalmazottak és ad nekik egyfajta tevékenység javát bármely szervezet, ahol a munkacsoport tagjai nem hozta a sor azonos típusú intézkedéseket. A legfontosabb feltétele az, hogy a munkavállalók tiszteletben kell tartania a vezető és őt tartják az illetékes.
Ha ez nem működik
Itay Thalgo beszél a helyzetet, amikor megpróbálta alkalmazni a módszert Bernstein, de találkozott csak egy félreértés a részét a beosztottak. Ennek oka az volt, hogy sok a zenészek a szimfonikus zenekar a Tel Aviv szignifikánsan idősebbek voltak, és nem tud róla. Az első próba nem volt túl sikeres. „Valami baj van - mondta Thalgo zenekar. - Csak azt nem tudom, hogy. Tempo, intonáció, valami mást? Mit gondol? Hogy lehet korrigálni, „Az egyik idősebb zenész felállt, és azt mondta:” Ott, ahol megérkeztünk, a karmester nem kérte, hogy mit tegyünk. Tudta, mit kell tennie. "
A könyv „A tájékozatlan maestro” Itay Thalgo nemcsak beszél az elvek menedzsment a nagy karmester, hanem Ebből kiderül, három fontos szempontból eredményes vezető: a tudatlanság, képessé egyfajta üresség és a motiváció hallás. A szerző beszél nemcsak arról, hogy hogyan kell egy vezető, hanem a szerepe beosztottak dolgozó kommunikáció. Univerzális elve kormányzás nem létezik, minden hatékony vezető fejleszti saját. És te valamit tanulni és tanulni néhány technikát akkor hat nagy karmester, amelyek meg vannak írva ebben a könyvben.
Vásárolja meg a könyvet